一、畢業生員工預期管理機制
(一)機制構建管理機制是將權力、責任、利益等要素在組織成員之間進行合理配置，使之朝向組織目標執行的內在機理。管理機制是管理過程所依賴的基礎，管理者就是在管理機制的支援下使得被管理者向著一定的狀態發展或運動的。適應性預期指出預期隨著時間的推移會緩慢發生變化，至於結果就不受控了，管理預期也就有了必要。管理預期一方面可以改善適應性預期的效率，另一方面可以主動去控制預期的變化。預期管理機制構建是在把握預期管理規律的基礎上，通過動力機制保證效率，管理者施加組織社會化干預措施，最終降低離職傾向。具體如圖1所示。
組織社會化策略是組織採取的用來幫助新員工適應早期入職經歷的措施，用以減少與進入一個新組織所帶來的現實衝擊相關的不確定性和焦慮，並且幫助員工獲得渴望和必要的態度、行為和知識。畢業生員工預期管理機制主要是在畢業生員工初期或社會化的遭遇階段通過組織社會化策略的各種措施來影響預期變化，使其調整到組織希望的狀態，它貫穿於資訊獲取環節、學習環節、決策環節。另外，管理系統內的動力機制可以提高管理的效率。若在預期管理中引入動力機制——導向、激勵、約束、控制，使其作用於整個預期管理過程，組織社會化策略就會有章可循，預期管理的主動干預相對更有效率。
(二)機制執行
畢業生員工預期管理機制的主體有兩個：畢業生員工和組織，即組織在管理畢業生員工預期的同時，畢業生員工也可以自我管理自身預期;客體是畢業生員工群體的預期。組織社會化具體策略包括新員工培訓計劃、導師幫帶計劃、組織援助計劃、試用期考核計劃等。
預期管理的動力機制保證了預期管理的正確方向，對畢業生員工的積極性進行引導、激發和強化，對畢業生員工的行為進行約束和控制，從而將組織成員的工作動力整合凝聚在一起。管理者需要發揮各分機制的作用，確保預期管理的動機能誘發有效行為，最終實現預期管理的目標。導向機制決定方向，預期管理的目標是畢業生員工組織社會化成功。基於畢業生員工的需求和個人目標差異化，預期也出現異質性，瞭解並滿足畢業生員工個體的需求以及使其個人目標與組織社會化成功的目標契合是預期管理的關鍵。激勵機制決定大小，需要通過清晰的激勵機制強化畢業生員工學習的動力，當畢業生員工都預期到某些行為可以帶來績效進而獲取對應的回報，回報又能滿足自身需求時，就會努力習得組織所期望的或必要的態度、行為和知識，快速勝任崗位角色，完成組織社會化。約束機制是限制與組織社會化相悖的行為，比如行動遲緩、曠工、離職等，管理者可以通過主管、同事的督導以及定時溝通交流獲取情報，進而及時阻止，消除社會化障礙，避免因現實衝擊引發離職。控制是為了糾正預期偏差，包括預期偏低和預期偏高兩種情況。管理者可以在畢業生入職前篩選掉與崗位和企業文化不匹配的求職者;在畢業生入職後定期實施績效考核，必要時在試用期淘汰部分人，將畢業生員工的預期引導至合理水平。
組織可以在各個環節通過社會化策略管理預期。首先是資訊獲取，組織在入職培訓的時候應儘量提供以下三方面的資訊：一是組織價值觀、組織文化、權力架構、組織目標、政策規範或領導方式等組織方面的資訊，二是執行工作時所需知識、技能、工具或觀念等工作方面的資訊，三是工作職責、工作許可權、工作範圍等角色方面的'資訊，儘量避免因資訊不對稱而引起畢業生員工的不確定感或者焦躁情緒;其次是學習，一方面鼓勵畢業生員工自我認知或者提供測評工具幫助他們自我評價從而調整預期至合理水平，另一方面為畢業生員工提供導師或其他諮詢服務，指導畢業生員工快速學習進入工作角色以及在遭遇現實衝擊的時候及時引導除錯他們的心態;最後是決策，組織可以設定試用期考核計劃，包括激勵和懲罰兩個方面，對於表現合格的畢業生員工給以轉正，表現優秀的給以加薪，表現不合格的要延長試用期或者果斷辭退，這樣畢業生員工會有壓力調整預期，並更有動力學習儘快融入組織，進而完成社會化，最後達到預期管理的目標。
二、畢業生員工預期管理對策
(一)組織層面的管理對策
1、招聘時提前把關
企業應遵循“現實工作預覽”，向求職者傳遞真實客觀的資訊，避免因虛假資訊導致預期偏差引發現實震動。選拔與企業價值觀契合、職業能力適應工作崗位的員工，將會從源頭上規避“人——職”失配問題。企業可以採用標準化結構面試、素質測試、評價中心等現代手段來確保信度和效度。2、崗前培訓實施一攬子培訓計劃，讓畢業生員工對組織有一個巨集觀的認識(組織的過去、現在、文化以及未來的願景)，並且瞭解政策和程式一類的關鍵事項，最重要的是，應當清楚組織在工作和行為方面對他們的期望，便於畢業生員工形成合理預期。
3、試用期考核
新進員工經過崗前培訓，一段時間後組織可以考察他們的績效。實際績效不小於組織要求的最低績效水平者留用，實際績效小於組織要求的最低績效水平者落選，一方面給畢業生員工施加壓力讓他們儘快適應環境，一方面提高了決策的準確性，避免了組織由於選擇不當帶來的損失。
4、職業生涯輔導
職業生涯管理是雙主體，其中組織的作用更為重要。為了避免畢業生員工根據以前的經驗對未來形成某種預期，組織可以通過培訓幫助他們制定個人職業發展規劃，還可以對其基本素質進行測評，協助自我評估、自我規劃，使其準確定位。
5、員工獻身精神培養
隨著組織的層級結構日益趨於扁平化，今天的企業越來越依賴那些對組織富有強烈獻身精神的員工。全面的選拔計劃、上崗引導、預付工資、鼓勵員工參與、幫助員工自我實現等都可以很好的培養員工的獻身精神，進而促進組織承諾和組織忠誠的產生，有利於實現組織社會化。
(二)站在組織角度的個人層面的管理對策
1、清晰“自我概念”
自我概念越清晰越能預先把握在某些假設條件下將會發生什麼，越能客觀地分析自身的優勢與劣勢以及外在環境的變化。畢業生員工清晰自我概念可以有效降低過高的預期。
2、主動社會化
畢業生員工可以通過資訊搜尋以減少不確定性和焦慮;通過與同事的交流溝通，瞭解組織內部規範和價值取向，掌握共同語言，學習與工作相關的技巧、知識、能力等;另外，與同事、主管和導師構建非正式關係能夠為畢業生員工提供資訊、建議、社會支援、壓力降低和技能與行為方面的指導，使其更好地融入到組織環境中。
3、自我行為管理
畢業生員工通過對自己行為的控制和調整來提高他們的個人業績和學習成果。自我管理教會員工善於觀察自我行為，比較行動成果和目標的距離，從而調整預期，最終有利於社會化成功。
參考文獻：
①郝英奇.組織管理的動力機制[M].經濟科學出版社，2010
②李從容.知識型新員工組織社會化研究[M].經濟管理出版社，2011
③王偉.新進大學畢業生員工主動離職管理策略[J].長春大學學報，2010(5)：25—29