當前，媒體技術日新月異，新的競爭者不斷進入，新舊行業的替代正在加速到來，外部政策不斷調整，再加上外部經濟環境的高度不確定，上述眾多因素使傳媒經營的環境越發複雜、多變、不確定，傳媒業正在進入高度不確定的時代。在這種情況下，媒體戰略風險就成為面臨的最大風險。下面是本站小編分享的一些相關資料，供大家參考。
何謂媒體戰略風險
媒體的經營環境都是不斷變化的，無時無刻不面臨著各種各樣的風險。為了更好地控制風險，需要運作戰略管理手段來規避風險。戰略作為未來發展的規劃，首先要對經濟、社會、技術、政策等外部環境進行分析判斷，並在此基礎上來確定產業選擇、行業選擇、經營範圍、競爭策略以及相應的資源配置等的選擇。這種分析判斷由於分析者的能力等方面因素的影響，本身就存在很大的不確定性，因此，戰略本身就存在風險，這種由戰略決策引起的風險，被安德魯斯稱之為戰略風險。
由此可以看出，戰略風險就是由戰略未制定之前的企業和環境之間的風險轉移為戰略制定後戰略與資源能力以及環境各要素之間的不匹配以及戰略管理過程的高度不確定所造成的風險。戰略風險和戰略是孿生體，從某種意義上來說，戰略風險就是戰略的副產品，隨著媒體越來越重視戰略，戰略風險的重要性不斷提高，必須把戰略風險管理作為戰略管理的有機組成部分，納入到戰略管理的全過程。
媒體戰略風險的種類
由於媒體戰略風險伴生於媒體戰略管理，我們可以通過分析媒體戰略管理來分析媒體戰略風險。
安德魯斯作為戰略規劃學派的代表人物，針對企業面臨的戰略問題，提出了戰略制定四要素理論、資源能力與外部環境相匹配的思想以及戰略規劃的過程觀。他認為戰略應包括：市場機遇(你可以做什麼)、公司資源與能力(你能夠做什麼)、個人價值與抱負(你想做什麼)和社會責任(你應該做什麼)等四要素。他將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。其實質在於有效地將企業的資源、能力與外部環境的機遇相匹配，以實現企業的目標和意圖。
由上述分析可以看出，戰略風險主要包括四種，即沒有戰略管理的風險，戰略、資源能力與環境三者之間相互匹配的風險，戰略制定階段的戰略性決策風險，以及戰略實施階段的戰略未能有效實施而引起的風險。
戰略風險管理誤區面面觀
首先，缺乏戰略思維和戰略管理理念
俗話說“觀念決定思路，思路決定出路”，而我國傳媒業由於具有很強的意識形態屬性，長期以來採取的是“事業單位，企業化管理”運作方式，存在著嚴重的“重採編輕經營管理”現象，缺乏戰略思維和戰略管理理念。主要表現在如下幾個方面：
一是很多傳統媒體還是採取採編思路、新聞導向，對經營都相對輕視，更談不上重視戰略管理。
二是戰略管理職能缺失，很多傳媒企業尤其是傳統媒體企業沒有設定專門的戰略管理部門，甚至有的連戰略管理職能都沒有設定。做得比較好的是市場化程度比較高的傳媒，例如，南方報業傳媒集團2003年設立戰略運營部，是國內最早設立戰略管理部門的傳媒集團之一，並由時任社長範以錦先生親自兼任主任。
第三，有些雖然設立了戰略管理部門，但是由於單位領導不重視，導致整天忙於日常事務，難以真正發揮戰略管理的作用。
其次，戰略與資源、能力、環境高度不匹配
在制定戰略時，一般要進行SWOT(即競爭優勢、劣勢、機會、威脅)分析，要先認真分析外部環境，重點分析經濟、社會、技術和政治等方面的發展趨勢，找出外部環境中的機會和威脅;然後進行內部能力分析，重點分析自身的人力資源、資金、資本資源、牌照資源等各方面的能力，找出自身的競爭優勢和劣勢，最後選擇既能充分發揮自身競爭優勢和核心能力又能充分利用外部機會的戰略。根據戰略規劃的制定過程，戰略、資源與能力出現高度不匹配的戰略風險可能有如下幾種：
一是對傳媒業發展新趨勢認識不清。例如，上個世紀90年代中期，當報紙正日進斗金而網路媒體還依然在燒錢的深淵中苦苦掙扎時，傳統媒體沒能把握網路媒體的發展趨勢，在嘲笑網路媒體是燒錢機器的同時，也錯過了網路媒體發展的最好機遇期，導致現在陷入網路媒體快速發展帶來極大威脅的痛苦中。再例如，有些傳統媒體認為傳統媒體和新媒體的融合趨勢是報網融合，並大力實踐這種模式，結果效果一塌糊塗。
二是對相關政策或政策趨勢不清楚而造成誤判。例如，有些傳媒集團在進行上市工作時，沒有準確判斷有關主管部門的重點支援方向，導致在上市的征途中折戟沉沙。
三是對我國傳媒業市場的獨特情況缺乏深刻認識。例如，有的DM雜誌曾經提出在5年的時間內廣告收入要達到二十幾億元的巨集偉目標，但是沒有認清我國“啞鈴型”的社會結構以及發行技術和渠道的困難，導致難以滿足廣告主的要求，發行成本高企，廣告價格相對較低，決定了有一個不高的收入天花板等實際情況，最後只能落下一個“理想很豐滿，現實很骨感”的下場。
四是對自身資源和能力過於自信，導致貪大求全。例如，有的媒體領導甚至認為只要在報紙上做廣告的行業，傳統媒體都可以進入。在這種思想的指導下，很多媒體大舉進入保健品、水泥等和自身核心能力不相干的非相關多元化的行業。當整體經濟處於景氣週期時，一切還算正常，但是當整體經濟處於下滑通道，尤其是當銀行緊縮銀根時，就會出現資金鍊斷裂的嚴重後果。
五是對自身的核心能力沒有準確把握。傳媒企業作為輕資產公司，其主要資產是人才和品牌等無形資產，其本質是平臺，關鍵在於如何更好地發揮媒體的平臺優勢，把無形資產變現為有形資產。但是有些傳媒企業患了短視症，過於追求眼前的短期利益，疏於對人才和品牌的投資，更疏於對平臺的構建，導致人才大量流失，發展後勁不足。
六是不善於利用社會資源以填補自身的短板。目前，傳媒業作為創新能力強、風險大的行業，必須藉助風險資本和資本市場來實現自身的發展，可以說，傳媒業已經和資本市場有機對接，但是絕大多數傳媒集團極其缺乏既懂資本市場、又懂傳媒經營管理的現代化複合型人才，導致很難成功地進軍資本市場，這就需要充分利用資本市場的人才來實現自身的資本戰略。
戰略制定階段出現戰略性決策風險
戰略制定是一個複雜的系統性工程，其決策就意味著較大的風險。正如管理學之父德魯克先生所言：戰略就是做對的事情和正確地做事，做對的事情關鍵在於選對戰略和發展方向，而正確地做事關鍵在於執行效率。戰略性決策風險可以分為兩種：
一是不進行戰略決策的風險。當前，由於傳媒業正處於重大變革中，很多傳統媒體面對新媒體的挑戰選擇自身的轉型道路時，由於對傳統媒體向新媒體的轉型路徑不清晰且轉型成本巨大，很多傳統媒體人認為“不轉型是等死，而轉型是找死”。在這種認識和悲觀情緒下，很多國有性質的傳統媒體在當前傳統媒體生存還不成問題的情況下，不願意就戰略轉型進行決策，而是一味拖延，把轉型的重任和問題留給下一任領導去解決。孰不知，風險和問題是逃避不了的，在重大戰略和危機面前，不果斷決策或者拖延決策就是最大的風險和失誤。
二是決策失誤的風險。當前，傳統媒體最大的戰略決策是如何轉型的問題，連默多克這樣的'在傳統媒體業縱橫四海、橫掃天下的傳媒大鱷在向新媒體轉型上都一籌莫展、屢屢失誤，我國的一些傳統媒體在轉型時更是摸不著北。目前，在向新媒體轉型時有兩條路徑可以選擇，一條是傳統媒體選擇最多的融合戰略，即採取傳統媒體融合新媒體的辦法，主要實踐是很多傳統媒體所提的全媒體戰略，這一思路有利於打破制約我國傳媒業發展的行業化分割和區域化分割，在短期內能夠取得一定的效果，但是長期效果目前尚難以評估;另外一條是徹底轉型為新媒體，即轉型戰略。這條思路從長期來看，能夠真正實現傳統媒體的轉型，是一條徹底解決問題的道路，但是轉型戰略短期內效果小、成本高，是一條風險巨大的路徑。
第四，戰略實施階段出現戰略未能有效實施而引起的風險
當戰略制定之後，能不能真正起到作用還會受到多種因素的影響，具體如下：
一是在思想上是否願意認真貫徹執行制定好的戰略。很多傳媒企業在戰略制定好了之後，就把戰略規劃書束之高閣，當外人來取經的時候拿出來裝點門面，這是典型的葉公好龍的做法。
二是資源配置上不符合戰略需要。很多傳統媒體處處講、時時講要高度重視新媒體建設和發展，但是對新媒體發展不僅不進行資源方面的傾斜，甚至遠遠不如對傳統媒體的支援。在這種情況下，何談重視和發展新媒體。
三是在體制和機制上不配套。戰略決定體制，體制決定機制，機制決定活力，活力決定效益，效益決定發展。當一個戰略制定好了之後，必須採取相應的體制和機制才能保障新戰略能夠成功執行。例如，相關多元化的戰略必須採取母子公司體制或者事業部制體制，而很多實施相關多元化甚至非相關多元化戰略的傳媒企業還採取的是單體企業的管理體制。再例如，由於新媒體的風險高、壓力大，市場化的新媒體多采取管理層和骨幹持股的方式，而且不同層次員工的薪酬差距很大，但是在傳統媒體裡很難採取相應的機制。
四是戰略是否能夠隨著外部環境的變化而相應調整。由於戰略多是長期性的，在執行過程中外部環境有可能發生重大變化，這種情況下就必須調整戰略以適應變化，戰略的柔性也是這個含義。但是很多傳媒企業固守形成的觀念和戰略，刻舟求劍，不能與時俱進，最後只能落得個失敗的下場。
有效進行戰略風險管理的對策
戰略和風險是孿生體，同時風險和收益相對等，要取得高收益就必須冒高風險，因此，媒體既要制定科學合理的戰略，又要提升對戰略風險的管理水平，進而實現快速發展。
首先，要高度重視戰略管理工作
戰略作為企業未來發展的總體規劃，是一把手工程，只有由主要領導來領導和指導戰略管理工作，才能得到企業內部相關部門的重視和支援、資源的保證，否則只能流於形式。因此，傳媒企業的主要領導一定要高度重視戰略管理工作，並把戰略管理作為自己工作中的重要部分。當然，很多傳媒企業自身內部缺乏戰略型人才，可以藉助外部專家的力量來制定戰略。
其次，把戰略風險作為戰略管理的有機組成部分，實現全面戰略管理
戰略風險是戰略的伴生物，因此，在對戰略風險進行管理時，必須把戰略風險納入戰略管理系統內部，在戰略管理的制定、決策和執行的各個環節，時時刻刻重視戰略風險，實現戰略風險的全面管理和有效規避。
第三，科學評估自身的資源、能力與環境，實現與戰略的高度匹配
一是在評估自身資源、能力時，一定要實事求是，既不要過度自信，認為自身的資源和能力無限大，可以做世間任何的事情，盲目進行相關多元化;又不要過度自卑，認為自身什麼都做不了。
二是一定要對未來傳媒業發展趨勢有清醒認識，要認識到傳媒業和資訊業、金融業的高度融合將產生新的資訊服務業態和文化金融行業;認識到未來是資訊智慧化時代，傳統媒體轉型的關鍵是要實現資訊和受眾需求之間的智慧匹配;認識到傳統媒體業在新媒體和新技術的嚴峻挑戰下，必須進行轉型;認識到人才和品牌在傳媒業的重要性。
三是在對自身的能力、資源和外部環境的科學認識下，要採取科學的分析方法，制定出科學合理的戰略規劃。
第四，既要敢於決策敢冒風險，又要善於決策善冒風險
高風險意味著高收益，如果對戰略不敢決策或拖延決策，將會出現發展方向的重大風險，因此，對於傳媒業尤其是國有企業性質的傳媒業領導人來說，必須樹立起果斷決策的意識，要敢於決策和敢於冒風險。當然，在進行決策時，又要思慮周到，科學決策，採取各種有效措施規避可能出現的風險。
第五，及時對戰略進行調整，以適應外部環境的變化
一是實行柔性戰略管理。在當前不確定的時代，唯一不變的就是變化，因此，當外部環境變化或者自身核心能力發生變化時，應及時調整戰略以適應這種變化。
二是按照企業戰略，對資源合理配置。對新的業務增長點在資源配置上給予大力支援，採取傾斜政策。
三是構建適應戰略要求的管理體制，重點是由以前的單體管理體制轉變為適應企業多元化發展需要的母子公司體制。
四是建立起科學有效的激勵約束機制、人才機制，促進戰略的落地。