“究竟哪些人力資源工作真正能為企業創造價值?” 這是每一個企業管理者都應該思考的問題。
在現代企業的人力資源管理系統中，評價一位員工是否是優秀，一般來說有兩種方式。第一種是對工作結果進行衡量，它屬於績效管理的範疇，很多企業較多地採用關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結果為考核的中心，只看重考核，就會忽略發展，不能充分發揮考核結果在人才培養髮展方面的激勵導向作用，錯失有潛力的人才。基於這些原因，另一種對工作過程進行衡量的方式越來越受到人們的關注和重視，它就是 “勝任力模型”。
在一項基於全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。從20世紀90年代勝任力模型傳入中國短短十多年的時間，勝任力模型就受到許多企業的大力追捧，他們先後在企業人才管理中建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選擇、留用、培養等工作。
那什麼是勝任力模型呢?所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特徵，是驅動員工產生優秀績效的各種個性特徵的集合。學者們經過對不同行業的管理人員的個人特徵進行研究，歸納出了通用的勝任力模型。簡單來說，我們把優秀人才與一般人才的差異性特質，叫做“勝任力”。把這些特質用行為化的語言描述並歸納起來，就成為了勝任力模型。
勝任力模型的鼻祖是美國心理學家麥克利蘭，他於1973年提出了“冰山模型”。“冰山模型”將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(external performance)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機，是內在表現(internal performance)。冰山模型中的“冰山以上”的指標，是相對比較容易被企業管理者發現，也容易影響和改變的特質，但看人不能光看表面，作為企業管理者，應該要找到那些支撐員工產生優秀表現的核心素質，這些都是深藏在“冰山以下”的指標，包括能力、個性、動機、價值觀，比較難於考察，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。企業對人才的評價和選拔，就是歸納總結出勝任該崗位的人要具備什麼樣的特徵。
一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、行為等級等幾個部分。
模型結構：模型結構就是將模型的指標進行歸類，比如有的`企業將指標分為管理自我、管理他人、管理任務、管理戰略等。它的作用就像一張能力素質的“地圖”，幫助企業管理者一目瞭然地看到企業要達到高績效應當努力的方向。一個好的模型結構，能夠使模型更加體現出企業特色，更加易懂、易記，有利於宣傳和推廣應用。
指標名稱：指標名稱對勝任力模型非常重要，如果指標名稱取得不合適，就會使人們對指標的理解產生混淆。一個好的指標名稱能夠讓模型更好地宣傳和推廣應用。判斷指標名稱好壞的標準主要有：一是能準確地概括指標的內涵，不產生歧義;二是能夠體現出企業和崗位特色;三是名稱通俗易懂，容易理解。
指標定義：指標定義，是對指標內涵的詳細、準確的說明。指標定義要求準確地表達指標的內涵，且要與指標名稱相互呼應，保持一致;同時也要求讓人們一看就能明白指標的內涵。
行為等級：行為等級，是將指標按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利於量化評價，也使培養髮展具有導向性。一般而言，一個指標分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進關係，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強。
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。勝任力模型根據實際應用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區分為高中低幾個類別，對於企業而言，勝任力模型統一了企業的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量。可以對人的能力進行統一、準確和客觀的衡量與評價。藉助勝任力模型，通過對人才進行能力盤點，能使公司管理層對他們的能力素質有了全面、準確的瞭解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據。公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從而為培養髮展提供依據和導向，提高培養的效率和效果。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發揮作用，只有融入到企業人才管理中的人員選拔、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現。企業管理者應該在勝任力模型的設計思路下理解高績效與勝任力的特徵，從而在企業內部推行科學化的勝任力模型。