在跳槽問題上，近幾年出現了兩個值得研究的現象。一個是頻繁跳槽，一個是集體跳槽。因為集體跳槽更具有轟動效應，對企業的危害更大，所以，屢屢見諸報端。TCL的萬明堅、方正集團的周險峰、創維的陸強華、“小霸王”的段永平……每一次諸如此類的新聞，都使老闆們心驚肉跳好一陣，研究者自然也不會寂寞，從各個角度進行探討。
但是，有一個原因顯然是被忽略了。這就是集體跳槽中的“適應期陷阱”與跳槽者歸功於內的“心魔”。
這個“適應期陷阱”是作者杜撰的一個用來描繪跳槽規律的詞彙之一。它來自作者在清華、北大、中央黨校等總裁班的人力資源課堂上講課時做過的一個簡單調查。作者針對老闆身份的學員，問的問題是“職業經理人從受聘到真正能發揮出自己的能力並做出相應業績，一般有一段時間的適應期。作為老闆，您心理上所允許的適應期有多長？”大部分學員回答的是三個月左右。針對職業經理人身份的學員，問的問題是“職業經理人從受聘到真正能發揮出自己的能力並做出相應業績，一般有一段時間的適應期。作為職業經理人，您認為這個適應期多長才合適？”，大部分學員的答案是至少需要六個月。職業經理人的實際需要的適應期與老闆所接受的適應期之間有三個月的空擋，作者把這三個月的空擋稱做跳槽的“適應期陷阱”。
很多跳槽者沒有看到這個陷阱，跳槽後還沒有來得及發揮出自己的能力，就在新的老闆面前失寵落“井”了。很多老闆也沒有看到這個陷阱，在職業經理人還沒有機會正常發揮能力時，就失去耐心將人推入“井”中。於是，有人就不得不頻繁跳槽，結果是越跳越糟；老闆也不得不再到處挖人，但是，挖來又不能正確使用，形成人力資源市場的一個怪現象。
於是，想跳槽的職業經理人和想“挖人”的老闆在縮短適應期方面很快達成了共識，他們找到了跳過“陷阱”的“絕招”：率隊集體跳槽。
但是，表面上，率隊集體跳槽縮短了跳槽頭領的適應期，但是，它也帶來了新的問題：
第一，整個實際上市已經形成獨特文化的載體，它在融入新的企業時，比單個人的融入要困難得多，這就為今後該團隊與新企業的其他人的帶來阻力。
第二，跳槽跟隨者很快就會明白，自己實際上無異於跳槽頭領的“陪嫁”，真正得到實惠的是帶頭者，自己與在原來的企業相比，並沒有增加多少待遇，但是，工作環境卻陌生了，由於業績一時上不來，甚至待遇比原來還會下降。於是跳槽團隊逐漸開始瓦解。這又會給帶頭者造成負面影響……如此迴圈下去，多半也沒有什麼好的下場。
第三，跳槽頭領一般還會受到一種不正常心態的影響，作者把這種不正常的心態稱做“歸功於內”的“心魔”。跳槽頭領之所以能夠率隊跳槽，一般是在原企業有不錯的業績。但是，他會像所有人一樣，受“歸功於內”心理的影響，把原來的業績都算在自己頭上，對原來企業的影響、企業投入的影響、老闆的影響、同事的貢獻、下屬的貢獻等等視而不見，必然對自己的能力形成高估。於是，為在新的老闆面前鞏固自己的地位，自然用高估的能力為自己設定高指標，老闆受到“挖（外）來的和尚好唸經”的心理影響，也欣然接受。
於是，合作在一種嚴重失實的目標下開始了。結局也就可想而知。