從以工作能力、工作態度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質的提升。關鍵績效指標考核（KPI考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業的重視和推崇。然而，對於KPI考核的誤解讓很多企業陷入了“數字陷阱”而不能自拔，嚴重者令企業元氣大傷。因此，很有必要洞察KPI考核的真諦。
KPI考核的“數字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優點，但若幻想通過準確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的“數字陷阱”。
其一，勞民傷財，考核淪為填表遊戲。
為實現考核指標的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。
單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從執行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表遊戲，數字更多地是主觀臆造而非來源於對工作質量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業價值觀淪陷。
KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的資訊管理系統作為支撐。遺憾的是，很多國內企業不去花心思完善自身的資訊採集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在裡面？
在以“分數”定命運的企業裡，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關係緊張，核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業裡，人際關係變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善於“精心做人”的。對於工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。儘管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。
作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過於不被領導賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
KPI考核的實質績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在於，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業；另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。具體來說，KPI考核的實質在於：
（1）從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。
（2）從管理成本來看，KPI考核可以有效節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開闢新的市場。
（3）從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的癥結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。
KPI考核的關鍵點從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
為規避KPI考核勞民傷財的弊病，實現提升企業績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點：
其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理KPI考核與日常管理的關係。
指標抽取是KPI考核中比較關鍵的'一個環節，在抽取時，應重點考慮：（1）指標應涵蓋考核物件的主要工作領域，並能客觀反映考核物件工作質量的高低；（2）指標應為考核物件所能控制，對於考核物件不能通過自身努力而影響的指標，無論怎麼考都沒有意義；（3）考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀資料，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取；（4）指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。
考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支援。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關係。
有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表遊戲，其關鍵不在於企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在於HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。
追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受牴觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是藉助於HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關係，消除了員工的牴觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關係，提升企業整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉化成部門績效或專案績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和專案績效，直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/專案考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作並調控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表遊戲，關鍵就看企業如何看待和運用。