隨著個人的文明素養不斷提升，報告與我們的生活緊密相連，報告根據用途的不同也有著不同的型別。我們應當如何寫報告呢？下面是小編幫大家整理的薪酬管理的調查報告，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
薪酬管理的調查報告1
所謂"寬頻薪酬設計"，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。
據設計這一方案的服務諮詢公司介紹，目前很多外資企業公司採用的是傳統的薪酬分配方式，即將職位分成30多個級別，甚至50多個級別，員工逐級提升職位，員工在什麼職位就拿相對固定的工資。今年取得再好的業績，第二年也只能按部就班逐級提升。而"寬頻薪酬"則大大減少職位的級別數。例如，將整個職位總共分成8個級別，規定銷售人員的年薪8萬元至20萬元，副總經理的年薪15萬元至30萬元等。如員工當年取得突出成績，就可以提升相當於高於原來數十級的工資。於是"小人物"脫穎而出，甚至遠遠超過"大人物"的年薪。
試行"寬頻薪酬"後，公司員工表現出極大的工作熱情，尤其剛進公司的"小員工"，欲與中層幹部一比高低。部分中高層領導感到巨大壓力，礙於臉面不想輸給低職位員工，表現出極大的工作熱情。
在寬頻薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個要素是：1)市場競爭性 2)內部公平性。
市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業市場、總體勞動力市場和國家經濟發展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查並瞭解本企業在市場上薪酬支付水平狀況。
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平， 通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。然後現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，然後企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的型別、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 然後外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、it、製藥等不同型別企業的寬頻薪酬的"寬度"都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分佈最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高階工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。
在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，然後根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的"一崗一薪"問題。
寬頻薪酬管理在國內企業應先從內部公平性開始
人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
1)澄清組織結構和報告關係
在諮詢工作中，做諮詢的企業100%都有組織結構和報告關係不清楚的問題，很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。顧問會在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的"職責"是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，然後企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職檔案，檔案中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
3） 選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上，所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5） 先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢專案開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與專案開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。
薪酬管理的調查報告2
市場釋出的薪酬調查結果是組織或個人衡量自身報酬水平外部公平性的重要參考依據，即本地區企業在決薪酬調查報告定特定崗位從業人員的工資水平時有了一個外部標準，而從業者也有了一個外部指標來衡量自己組織的報酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助於引導人力資源的合理流動，使人力資源配置真正做到價格訊號的市場化。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留哪一個水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調查報告對客戶而言，正是由於它的權威性才使得客戶可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。
根據薪酬調查報告的結果，企業容易收集到最新最有效的薪酬資料，從而制定自身較為完善的薪酬策略。 通過薪酬調查報告的資料，客戶可以獲取自己最想得到的專門性的有用資訊，迴避開鋪天蓋地對自己沒用的綜合性資訊。使人力資源的配置達到最優化。
編輯本段使用
薪酬策略
要建立起一個合理、科學的薪酬系統，首先應當從企業的經營戰略出發來確定企業的人力資源戰略。比薪酬調查報告如，企業想在兩年內利潤翻番，一般來講，為達到這個目標，企業需要一支強大的銷售隊伍，這支隊伍應該是市場上最優秀的。相對而言，企業的文祕人員可能不需要是最好的，而且假設此時人才市場上文祕人員的供應量很大。於是，企業的人力資源政策可以是吸引、保留、激勵最好的銷售人員和一般的文祕人員；而薪酬政策是向銷售人員支付市場75%分位以上的薪酬，向文祕人員支付市場中等偏下水平的薪酬。總之，根據企業不同的經營戰略和相應的人力資源戰略，會相應產生不同的薪酬戰略來進行配合，薪酬報告為企業的薪酬戰略提供有用資訊。
薪資結構的調整
企業的每個職位的薪資一般都設定相應的.範圍，這也就是所謂的薪資結構。每年企業都會對薪資結構進行一次修訂，其主要依據就是薪酬報告提供的資料。例如：企業出納的工資範圍在20xx—3000元之間，根據企業的薪酬策略，出納的工資定位在市場的50%分位上。如果薪酬報告上的資料顯示，相當的出納的市場中值為由去年的2600元提高到3000元，那麼公司的出納的工資結構必須相應的作出調整，否則，公司支付的工資就不具有市場競爭力。
計算薪資總額標準
企業計算薪資總額的主要依據是自己企業的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業瞭解本地區勞動力市場中、特別是同行業中的普遍的薪資行情。企業在確定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本地區同類型、同行業企業的有關指標，如，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資資訊等，與企業實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮，兼顧企業與僱員的利益，最後確定出一個合理而明智的薪資總額標準。
制定薪資政策
企業薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區不同性質的企業、不同行業的企業所執行的薪資政策。如，有薪資調查報告表明，當前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務工資體系和職務職能工資體系。薪資結構呈現多元化傾向，有基本工資＋獎金＋福利，有基本工資＋獎金＋福利＋業績提成，還有基本工資＋獎金＋福利＋內部股權，等等。企業應根據自己的基本管理模式、行業經營特點以及企業發展需要，定性地確立最適合自己企業的薪資政策體系。
年度工資調整
薪酬報告的另外一個作用是用來指導企業進行年度工資調整。大多數企業每年會對員工工資進行一次統一調整。調整的比率參考三個因素：物價指數、市場值和公司的營運狀況。其中，市場值來源於參加調查公司所提供的年度工資調整的預計比率。
結合職責說明書
企業利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所附的職位說明書，再結合本企業各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業對不同職位的需求程度區別對待。例如，一份薪資調查報告的資料顯示，所調查三資企業財務經理的平均月薪資是16700元人民幣，其中最高水平是23000元，最低為8500元。同時，薪資調查報告所附的"職位說明書"中對財務經理的主要工作職責描述如下："負責公司財務監控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推行、指導和監督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員"，任職要求是"財會專業本科以上學歷，相關工作經歷3年以上"，由此，企業在制定財務經理的職位薪資時，要具體考慮本企業該職位的實際工作內容如何，該職位在企業的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資力和學歷，這樣再參考8500-23000元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業吸引人、激勵人和留住人。
編輯本段企業使用的問題
1、薪酬調查報告的價格從幾千到幾萬元不等，這些高的成本對一些小企業而言是難以承擔的。
2、從目前市場上反應的情況看，薪酬調查報告的資料，未必能反應“競爭態勢”。 沒有看到過薪酬調查資料的企業，過高的估計薪酬調查資料的作用；看過薪酬調查資料的企業，發現數據和現實實際是“兩張皮”，資料難以解釋市場上的薪酬現象。有些諮詢顧問公司的薪酬調查報告的資料無法真實體現市場現狀，這就使企業失去使用薪酬報告的意義。
3、中國市場上，薪酬資料獲得的兩種主要方式：
第一種，根據職位描述的方式，對職位薪酬進行調查。
第二種，根據統一的薪酬評估辦法，對不同薪酬職級的薪酬狀況進行調查。
兩種方法，第一種突出職位職責，便於調查資料和企業之間的對比，第二種更為表象，但需在同樣的職位評估方法後，直觀的比較。有的顧問公司在製作薪酬報告的時候，沒有清楚地對這兩種方式加以區分，這種薪酬報告也就失掉了自身的使用價值。
4、薪酬調查報告反映的是市場上過去的資料，是一種靜態的資料反映，對企業只起到一種指導性的作用。所以，企業在使用薪酬調查報告的時候，不能形成依賴性，應該有選擇的理性使用。
5、如果薪酬調查的樣本數缺乏代表性，缺乏針對性，參與調查的公司不是競爭領域，則資料的指導意義將微乎其微。
政府部門薪酬調查報告利弊點
目前主要是由勞動部門定期公佈地區的薪酬“指導價”。政府部門的薪酬調查有其優勢所在：
1、涵蓋的範圍廣：比如，“勞動力市場工資價位抽樣調查”涵蓋了14個大中城市、39個不同行業和76個不同崗位，每個城市抽取40個有代表性的獨立核算單位，其中國有單位24個，城鎮集體單位9個，股份制和外資企業7個，涉及50多萬從業人員。公佈的“企業人工成本抽樣調查”則涵蓋了全國各省市的23,885個製造業企業和15269000個從業人員。如此大的規模是其他各類薪酬調查無法相比的。
2、內容分類細緻：大多數調查結果類別十分細緻，分類標準除了地區、行業和崗位之外，還包括企業的技術等級、行政級別、企業型別、所有制型別、勞動者的年齡、工齡、性別和學歷等等諸多細類。
3、各部分可比性強：由於各地勞動與社會保障部門和企業的勞資部門均執行相對統一的指標體系，且各個分類標準的定義清晰，被調查者對於調查內容的認識分歧很小，所提供的資料有很強的可比性。
4、結果可靠：調查由各地的勞動與社會保障部門執行，被調查的企事業單位的勞資部門配合填寫，資料來源比較規範可靠。全部調查方案由國家統計局批准，資料的整理由專門的統計人員進行，誤差的可能性小。
然而，我們也必須指出這類調查的不足：
1、這類調查的主要目的是為政府決策服務，調查結構和執行過程均體現了較強的行政計劃體制的色彩。公佈的結果只是一小部分，大部分的結果沒有公佈，而且對調查的設計、執行及統計結果的意義缺乏說明。
2、調查只是集中在工資上面，對於其他形式的薪酬沒有涉及，因此很難描述各地區各行業職工的實際收入水平。
3、資料的處理方法很簡單，僅僅是算出平均數或比例而已，沒有做進一步的統計分析。
管理諮詢公司薪酬調查報告的利弊點
這些機構進行的薪酬調查及其最終分析結果一般具有以下特點：
1、調查範圍比較集中，區域性較強。這些調查大多集中在中國的少數幾個特大城市，而且主要限於外資企業，調查結論對於企業瞭解地區內和業內平均薪酬狀況有較大參考價值。
2、調查職位主要集中在一些非生產性的通用職位，如市場行銷、人事管理、祕書等。還有一些職位名稱是從外資企業或代表處的習慣而來，如執行長。
3、不僅關注工資水平，還調查其他薪酬形式。調查內容除了工資之外，還包括股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房方案、出差津貼等。
4、既注重薪酬水平，又注重趨勢分析。多數調查報告都強調分析近期加薪的度、幅度差異及其前景預測。
5、調查的主要服務物件是企業的人力資源管理部門。調查除了報告各地區各行業的薪酬狀況外，還探尋人力資源管理面臨的共性問題，對HR管理者提供一般性建議。
然而，這些調查也存在如下不足：
1、調查的透明度低。對公眾公開的內容只是調查結果的一小部分，而且調查設計過程、樣本資訊、調查問卷、調查技術等涉及調查信度和效度的部分一般均不公佈，人們無法瞭解這些調查的可信程度。
2、統計方法仍然比較簡單。除了平均數和比例之外，一般沒有別的統計指標來支援調查結論。
3、調查指標定義不統一，調查結果的可比性不高。僅“年薪”這個指標，各個調查的定義就有很大差距，導致不同調查結果不能直接比較。