對於企業文化的理論，相信擁有經營管理、人力資源管理專業背景的人，腦子裡都有一套已經被灌輸、或者個人加工理解的認識。我僅從一個從業者的角度來談這個問題。企業文化是一套系統的概念，但從形成及實際應用中，一個企業的領導者----不管是董事長、總經理，這裡所說的就企業的實際控制人，在對企業文化中，起著不可替代的主導作用。一把手的個人魅力----領導者的形象、行為、理念、能力、方式，帶動著整個企業氛圍、形象、標的、規範和目標。這可以理解為是一種基調性的認識，在實際應用中，有個明顯的概念性雷同，下面從此點談起。
小編就職於一個擁有者300多年品牌的國有集團型企業，多年的企業傳統文化沉澱，已經形成一套使其長久不衰的品牌文化。但是在集團下二級集團，乃至集團下的各個子公司，卻有獨特的內涵，小的企業文化形成，也就是上述的基調性理念。
以一子公司為例，對於品牌的理解和認識的高度，必不可多言，那是必須尊崇的，也是能擁有此品牌掛牌的基礎。5年的'創業歷程，對於每一個經歷過的人來說，都是銘心的，5年後更換一把手。有多重變化帶來了氛圍的變動。
第一、“會議的變化”，會議冗長、議而不決、談笑間避開矛盾，即使有要求，有指令，少了後續督辦監督。致一個議題能講一個月、一年、二年。
第二、人的認識。自我性地將人分為了幾等。原股東方派出人員、前期招聘人員、後續關係人員。雖有平臺，雖提創新，但口行未統一；制度要求分層次分情況，變動性大。
第三、部門職能的變動。區域性拿出本屬於部門職責和承擔的內容，卻強制性地上升非專業、對口部門去執行，去遵守（認識可以提升公司層次，但具體工作負責未責任到該負責的）
第四、政策目標的制定和實施。口一種，實一種，雖有權威，實行則變味，有令行卻不禁止。
第五、有區別的原則，靈活性強，卻前後矛盾，自我打破原則，變相喪失權威。
第六、缺乏實際，空談乘風。
第七、玩弄權術，與公司目標相悖。
第八、以展現自我為榮，馬屁成風。
可能是我認識的片面或者是國有企業固有的特點，但是上述一把手的作態，卻真實地影響了公司內部文化的變動，主導了企業氛圍，也影響大部分企業員工的態度和認識。