無論做什麼事情最講究的就是執行力，專案管理同樣如此，那麼如何提高專案管理的執行力呢?一起來看看!
1、傳達到位。
現在很多公司的領導都在喊要提高執行，但是真正的影響執行力提高的就是他們自己，而他們最低階的最不能讓人接受的錯誤就是傳達不到位。一件事情，交待給下屬，總是不能說到100%，總要學貓教老虎――留一手，當然不見的都是故意的，這裡面存在幾個問題：(1)可能本身的素質不到位，不會傳達，傳達不明白;(2)沒有找到真正適合自己和下屬溝通的形式;(3)避免下屬知道的太多，“保密”一部分，“把我和你說的做好就行了，不要問那麼多”。事情沒有傳達明白怎麼會有好的執行?所以我們要提高執行力，首先要做的事情就是將事情與下屬說明白，然後在讓他去執行!
2、力求簡單，防止問題複雜化。
現在很多的公司開口則哈佛制度，閉口則GE流程，似乎要跑步進入西方管理模式，其實制度化、流程化就好嗎?我認為不見得，現在我們大部分企業的大環境現在還不適合那麼細化的制度化、流程化的操作，很多事情可能因為教條的制度化、流程化影響執行力的提高。是的，制度化、流程化假如使用的好可能會提高執行力，但是前提是使用的好，不能片面的強調製度化、流程化，應該根據實際來制定制度、改造流程，提高執行力，而不能因為流程化、制度化就將事情搞的複雜化，領取一支筆芯需要N個經理M個副總簽字幾乎用去一支筆芯，長此以往，什麼事情都要領導簽字決定，下屬只按照領導說的“執行”，下屬的主觀能動性沒有，會嚴重影響執行效率的提高，因為只有真正在執行的下屬才會知道怎樣執行才能速度更快質量更好效率更高。所以我們應該將事情儘量的簡單化，防止越管理越複雜，領導什麼都要過問。
3、明確人與制度、流程的關係。
制度制定的合理了，流程再造的合理了，人與制度、流程的矛盾也就更加顯現出來，尤其是作為領導的人，好想只有我能違反制度才能體現我多牛一樣。因而很多很好制度、流程執行不下去就是因為人與制度、流程的關係沒有明確，就好像我國長期以來討論的法律與人的關係一樣：人大於法，還是法大於人?如果制度、流程在企業中管不了某一個人，那麼它將慢慢的管不了任何一個人。所以必須明確人與制度、流程的關係：確定了執行的制度、流程是任何人都不能逾越的，誰逾越就要拿誰開刀!
4、要求、目標的合理化。
有的目標是實現不了的，但是你一定要制定出來，必須實現，那是不可能的，就好像是“跑步進入社會主義”實現不了一樣，那不是執行力的問題。如果目標要求合理了，那麼大家認為可以實現的就會努力的去做，執行力自然高，但是目標是遙不可及的，那麼大家就會認為：反正實現不了，不幹了。這樣執行力一定不會高，甚至執行力可能會出現負數。
5、加強溝通，工作重心遷移。
無論什麼工作都要將工作的重心向前向後各推移一段，不能僅僅看好自己的一畝三分地，因為你僅僅看好自己的一畝三分地是不可能的，大家相互之間是有聯絡的：只有充分了解了自己這道工序的前一段工序和後一段工序我們才能真正的'弄明白並看好自己這一畝三分地。無論是在執行前、執行後還是在執行的過程中都應該進行充分的溝通，提高大家對實現執行目標的興趣。在制定執行目標之前就充分的與相關部門、人員進行足夠的溝通，以便更加了解執行目標和自己需要執行的內容，知道自己去執行的意義。在執行過程中同樣要不斷進行溝通：能解決的儘快解決，不能解決的及時溝通、協調，還是處理不了的及時上報。執行後進行進一步的溝通：為什麼會是這種執行結果，怎麼會是結果更好，下次執行我們應該注意什麼，哪裡沒有配合好，等等。通過這個溝通的過程加強大家之間的聯絡，增強大家的協作精神，進一步的提高執行力。要將執行力提高我們應該做到：每件工作都事先參與，事中控制，事後總結。
6、明確職責、權力、利益。
權責力不明確是影響執行力的最大因素之一。事情出來了，這件事情沒有什麼利益可圖，那麼這件事情我們沒有責任，我沒有權力處理這件事情……有一萬條理由不去管;假如有利益可圖那麼這件事情說破天也是我的職責範圍內的事情，再不行，就動用權力壓制：誰說不是我的職責我就“精確打擊”誰。此種狀況一多，大家就會亂，有責任沒有利益的事情就會沒有誰管，有利益沒有責任的事情就大家亂管強迫頭。所以執行力不會高，其實“和尚多了沒水喝，龍王多了不下雨，菩薩多了不救人”就是沒有明確職責、權力和利益的原因造成的執行力不高狀況。
7、要好好的指導下屬。
下屬是需要指導的，無論這件事情在你看來是不是重要，只要下屬不能萬無一失的作好，那麼你就應該好好的指導好，並不是說只有大事情我們才需要去指導，工作當中的事情沒有大小之分，因為這都涉及到執行的方法、方式、思路。我並不是說指導下屬怎麼做這件事，而是說指導下屬這“種”事怎麼執行，也就是說我們指導的就是一種方法、方式、思路。只有下屬學會這種方法、方式、思路了你才可以安心的不去執行，讓下屬執行。