“將在外，軍令有所不受”就像一道緊箍咒，讓我們當中的許多企業很是頭疼。因為，我們的辦事處、分公司，總會因為這樣或那樣的原因，對總部的指令陰奉陽違。可以說是輕則簡化及部分執行，重則拖延執行或抗拒執行。
這種情況，對那些總部與區域銷售分支機構責任界定不清的企業來講，顯現得尤為突出。
一次幾百塊錢的活動為何得不到執行
長天公司在全國有華東、華南、華北、西北、西南五個大區，每個大區的中心城市各設有一家分公司負責大區的運營及管理。這些年銷售在1000萬元-1500萬元不等的分公司，都有二級法人資格，並與總部之間採取的是類似獨立核算制的方式——總部給分公司一個結算價，分公司獨立核算盈虧，但分公司從業務員到總經理的薪酬績效都在總部的統一編制及預算之內，與分公司的業績盈虧掛鉤;廣告、促銷等市場費用，基本上是如果分公司發生了不在總部預算範圍內的廣告、促銷費用，需要分公司自行承擔。
這種機制能有效激發分公司運營管理團隊的積極主動性，問題是如果企業品牌及產品在市場上處於困難期，分公司往往會緊縮“財政”，或者是如果總部與分公司之間在相關責任及費用上界定不清，也很容易造成分公司藉口總部責任從而形成執行不力的問題。不幸的是，對長天公司而言，這兩種情況都存在。
9月，總部下發了全國性的社群推活動廣通知，要求各分公司在10月份的各重點城市必須開展不低於5天5個場次的社群推廣活動，並需要在15天之內確定和向總部上報推廣場地進行備案，在10月1日前完成活動物料等所有準備並啟動第一場社群推廣活動。最後的結果是怎樣的呢?
各個分公司在規定時間內，將活動場地報了上來，但10月都過了半個月，也沒有一家分公司把第一場的社群推廣活動做起來。問題都出在什麼地方呢?
其一，等總部批費用。各個分公司上報的場地費用基本在300元-500元/場地/天，這樣算下來，5天5個場次的場地費用就需要1500元-2500元。各分公司心想，海報、易拉寶等費用我們分公司可以承擔，但場地費總部總得分擔吧，於是紛紛在備案活動地點的時候，將場地預算報給了總部，等營銷中心總經理批覆，但行文就像場地費用清單，既不是費用申請，也沒有提請總部領導批覆字樣。這樣的報告自然難以到達總經理那裡。分公司遲遲不見批覆，活動自然也就拖延下去得不到執行。
其二，以前搞過類似活動沒有效果。長天公司在各分公司都開設有自己的專賣店，各專賣店開業的時候，也都做過在店前發宣傳單等方式的推廣活動，由於店址地段受限、自身產品屬於分眾類產品並定位高階等原因，效果不佳。這次見總部下令開展針對附近高階社群、高階寫字樓及星級酒店的類似推廣活動，部分分公司負責人難免心裡有想法，而總部的市場部門也沒有將重在引客、聚客，提高專賣店在周邊社群知名度的活動目的與分公司進行溝通，這樣就造成了認識不統一，行為不協調。
其三，活動管理部門沒有跟進。從下發活動通知之日起，總部負責此事的銷售管理部，也僅是在收集場地備案時，就活動一事對各分公司做過跟進，除此之外，不是沒有跟進過活動是否已經開展或開展得怎麼樣，就是“上面不問，我也不管”，直到10月中旬要向分公司催交前半月活動總結的時候，才知道沒有一家分公司執行總部活動。
通過以上所述可以看出，長天公司各個區域分部在執行力上存在嚴重的問題。因果相連，在長天公司執行力缺乏的背後，主要存在如下幾大深層次原因：
·總部與區域之間的責權機制沒有梳理清楚
·區域分部對對總部缺乏信任
·總部與區域分部之間的有效溝通與過程督導機制沒有形成
我們是否存在與長天公司類似的問題?又如何才能解決這些問題呢?
理順總部與分部之間的責權機制
無論總部與區域分部之間是什麼樣的關係和運作機制，彼此之間的分工與協作、責任和權力都要理順和做到明明白白、清清楚楚。但事實上，聯縱智達營銷執行力研究中心發現許多企業的總部與分部之間都有“經銷商化”的現象，這就跟廠家與經銷商合同中所表現出的一樣，形成了類似於總部權利描述多責任界定少，區域分部責任規定多權力賦予少的局面。難免形成總部與區域分部責權不對等，責權不清晰的情況。
這種情況的存在，是加重許多企業的區域分部熱衷歸咎總部責任的一個重要原因。如果再遇上類似案例中長天公司這樣的情況，就難免因為一、兩千塊錢甚至是幾百塊錢，就可能導致一個活動無法推進與得到執行的問題。
因此，要解決這些問題，以下兩點就顯得非常重要。
一、總部的責任要搞明白，區域分部的權利要講清楚。
也就是說要提高區域分部的營銷執行力，就需要嘗試著，在總部的“皇權”之外，將總部與區域分部所應該承擔的責任和賦予的權利清晰界定。這對那些嘗試類似長天公司一般採取分公司獨立核算制的`企業，顯得尤為必要。即便是在產品的研發和推廣、促銷活動的設計等需要區域分部與總部共同參與制訂的事項上，也需要界定總部負責什麼、區域分部負責什麼。
在需要清晰界定的事項中，費用是其中非常重要的一點。就某次推廣促銷活動而言，企業整體的預算是怎樣的，總部與分公司應各自承擔哪一部分的費用，什麼事項與費用由總部承擔，什麼事項與費用應由區域分部承擔，需要做到明明白白。
對區域分部清晰授權也非常重要。有些企業之所以不在區域分部的授權上弄清楚，一個重要的考慮是對分公司及其負責人形成權力上的制衡。但問題是這應該是有邊界的，如果管理無法趨向“簡單化”，企業及區域分部的執行機制就會變得複雜，一複雜就難免執行走樣。
二、精細化才能有助於搞明白。
如果總部需要區域分部執行的任何事項，都能做到一五一十的精細化，就會有助於將區域分部可能出現的執行彎路扳正。
以長天公司為例，如果其活動方案或其下發的通知中，能夠清晰表明總部與各個分公司在活動費用承擔中的責任，或者是能夠清楚說明“請填寫費用申請單向總部申請活動場地費用”等內容，區域分部報給總部的就不僅僅是費用說明和場地的備案，還包括費用申請。如果有這份費用申請，總部相關部門在收到這份申請後，就會向上級申請簽字，如果不是總部高層故意把活動壓下來，區域分部的社群推廣活動就會得到更順暢的執行。
再或者說，如果長天公司之前就精細化的界定清楚總部與區域分部費用及事項的分擔：場地費等相關費用就應該是總部承擔的，區域分部並相信這些費用是總部一定會給予自己的，不用申請就能在費用許可權之內，把活動給做了，事後不過就是報銷事項而已。
非常明顯的是，精細化與總部指令的清晰化有著非常大的關係。只有指令清晰的活動與相關決策事項，才能減少猜想並獲得更好執行。
提高區域分部對總部的信任
無論是大企業還是中小企業，在領導者與管理者、管理者與下屬，區域分部和總部之間幾乎都存在一定的的互不信任關係，只不過程度有深淺而已。在長天公司中，區域分部對總部則存在嚴重的不信任。
按其分公司人員的話講，總部只管兩件事，一是收錢，二是花錢。前者比誰追得都緊，後者比誰看得都嚴——做事情只要不花錢，什麼都好，一說到花錢，就不行了，所以凡事得等總部把費用給批了，才能動。
這種信任的缺乏，在深刻影響著區域分部的執行力，因為這讓人懷疑自己所做的事是否會得到公司的支援，自己所花的費用如果不能得到總部領導白紙黑字的事先確認，又是否能得到報銷與衝抵。所以，對總部患上不信任症的區域分部，在活動執行等事項上，總會前怕狼後怕虎。
顯然，許多企業都會牽涉到如上所述般需要提高區域分部對總部信任的問題。可是，怎樣才能做到呢?
一、政策宜早出，並需保持相對的穩定性。
由於企業銷售及利潤目標的變化，以及相關新業務模式的推出等原因，我們的企業不是一年一個任務，就是存在績效考核指標年年有不同的情況。這並不是壞事，只是年度績效考核指標應該保持相對的穩定性，不要看到第一季度大家完成率高了，在第二季度就把之前定好的目標任務推翻重來往上提;也不要自持高增長，到一個財年都快過去一個季度甚至半年了，也不定出當年度的績效考核指標，非要等著看看大家的任務完成情況，再定一個對資方有利的指標考核體系。
在我接觸過的企業當中，這樣的企業還不是一家兩家，有的甚至還是上市公司。公司政策如此機動和“見利忘義”，自會讓區域分部及其營銷團隊無所適從，滿腹怨憤。
二、為區域分部肩負起應有的支援與服務。
只管收錢和花錢頂多算一個財務部門的職能，而非一家企業的總部面對銷售分支機構與營銷團隊所應肩負的職能——對企業總部而言，管理的職能縱然重要，支援和服務的職能一樣很重要，因為這能讓各個區域市場充滿信心，減少後顧之憂勇往直前做執行。
我曾經見過一些企業，之前預定好的春季的產品，到春季都過完了才推出，即便延期推出了又保障不了供應;10個月前就定好了12月份招商，11月份都快過完了，連一紙招商用的單頁都還沒有印出來。面對這些情況，又如何能要求各個區域分部做好新品推廣活動和招商活動呢?
要讓我們的區域分部及營銷團隊上陣殺敵，縱使沒有槍，也得給他們一把刀，沒有刀準備一根棍子也行。企業總部不能只顧著“殺、殺、殺”的吹號角喊口號，如果總要求我們的人既要仗打得漂亮，又要做個可為無米之炊的“巧婦”，就會增加區域分部與營銷團隊對總部的“不可靠”感，要想提高執行力就是痴心妄想。
三、獎懲都要兌現，算得不宜太精。
重懲罰輕獎勵、或不能按時按量兌現獎金獎勵是許多企業的普遍現象，這之於區域分部對總部的信任是有損的，如果再加上總部凡事算得太精，就難免增加區域分部對總部的“反算計”。
有家企業為了減少個別新進的區域市場銷售人員預支了錢就開溜，以及出於減少企業流動資金壓力的目的，就給各個區域市場的上千名銷售人員每人辦了一張信用卡，並要求餐費等所有公關費用必須在能刷卡、能機打發票的場所消費才能予以報銷。這樣銷售人員就不用每月回總部預支工資和業務經費了，即便跑了，公司也不至於增加直接損失，銀行還會幫著追。
此招甚妙。但問題也來了。區域市場的銷售人員經常會在公關問題上碰到“艱難”選擇：請客戶或政府主管部門人員吃飯，能刷卡的地方多是一些消費比較高的地方，很容易超標，而超標的部分總部不認就得自己貼。以至於許多銷售人員不敢公關怕請客戶吃飯，萬不得已，就先到能刷卡與能機打發票的超市買瓶酒，再找個不能刷卡的餐館請吃飯，以求個人少貼一點。這個局面最終影響了該企業的大量招標公關活動的有效執行。
形成多維度溝通與過程督導
溝通與過程督導機制過於單一，一直是許多企業所存在的問題。本文中所講的長天公司也不例外。
如果總部在策劃活動的時候，能多向區域市場徵詢建議，活動就可能具備區域分部的“影子”，獲得更大的接受與認可;如果總部相關部門在撰寫活動書和下發活動通知的時候，能通過書面或口頭的形式，向區域分部解釋清楚活動意圖、活動細節、費用承擔等一些系列問題，區域分部就會少疑惑;如果區域分部在需要總部承擔場地費用的問題上，能直接和總部領導或相關部門負責人形成對話，費用問題就會由不清不楚變得明明白白;如果總部相關部門在收到區域分部的場地及費用備案後，能及時與上級領導溝通，高層就會重視以及解決這個問題;如果區域分部及其營銷團隊的績效考核體系中存在活動執行這項指標，並佔有相應的權重，因為直接牽涉到考核和收入的問題，長天公司的社群推廣活動就會得到一定的執行;如果總部的相關責任部門及責任人，能夠及時主動的督導分公司活動執行進度，就不會在活動月的半個月後才知道各個分公司都沒有執行活動。總之，多維度的溝通與過程督導是提高區域分部執行力的必由之路。
一、用溝通強化過程管控及督導，用過程督導反過來強化溝通。
溝通與督導是個“連體嬰”，兩者在相輔相成影響著區域分部的執行力。在企業執行力事項中，任何的溝通與督導都是存在目的性的，不存在只有閒扯的溝通，不存在只有溝通的督導，也沒有督導是不需要溝通的。
現實的問題是，許多企業的過程監管都被結果化所害，總部對區域分部督導的都是一些關鍵事項及其關鍵時間節點上的結果，而非就過程中的過程以及在過程經歷中的執行阻力展開溝通，以便糾偏和尋求解決，以至於在溝通的時候，常會因為對關鍵過程和過程行為標準化的疏忽，而浮於事項及計劃推進的表面。
二、溝通與督導是多維度的。
對執行事項的溝通與督導往往需要落實到關鍵時間及關鍵事項的節點上，並需要開展多維度的嘗試和努力。
如總部在對區域分部的日常溝通與督導中，往往是總部的相關部門及負責人，採取自上而下或平行牽制的方式進行，而忽視了自下而上的努力。區域分部總有一些具備較高責任感的負責人和一線員工，如果執行事項再涉及到對切身利益的考核，區域分部的被動執行導向就可能向主動執行轉變。如將實現年度目標的關鍵指標設計融進季度或月度的考核體系中，就有利於關鍵事項的執行。
在現實的溝通與督導中是存在漏斗效應的。你想表明的100%的意圖，往往只有80%被表述出來，被聽懂與領會的只有40%，在三天後，剩下的就可能只有20%了。因此，在溝通與督導的時候，不僅需要通過設計關鍵事項及時間節點進行持續的跟進，也有必要思考如何通過會議、書面檔案、面談、電話/簡訊、電子郵件、QQ/MSN等途徑保持暢通的執行跟蹤。
三、讓區域分部參與制訂活動及其政策。
在長天公司的案例中，為什麼區域分部會覺得總部的推廣活動缺乏效果?其中一個非常重要的原因就是：總部的活動設計缺乏區域市場的參與，讓區域市場覺得活動不符合自己市場的實際。當然，這個問題的存在，同樣也和總部與區域分部的溝通存在重大關係。
因此，一些區域市場具備較高執行力的企業，在開展新產品規劃、設計包裝、擬定宣傳促銷計劃、制訂政策的時候，往往都會徵詢區域市場以及一部分代表性經銷商的想法，以提高計劃事項的針對性、被認可和接受度，以及落地執行的可能。