專案的戰略和方法都差不多，關鍵在於戰略地落實，如果不落實，再高明的戰略也是沒有價值的，誰先而且有效地執行戰略，誰就能贏得市場。因此，提高專案的執行力成了競爭力的重要保證，那麼如何提高專案執行力呢?
1.勇氣提高專案執行力
C.S.劉易斯(s)在《螺線字母》(The Screw Tape Letters)一書中寫道：“勇氣本身不僅僅是一種美德，而且，檢驗任何一種美德的標準，就是要看它能否以勇氣的形式表現出來”[2]。造成一項政策無法貫徹執行的最大且唯一的障礙就是勇氣。很多專案不是戰略不可行，甚至很有前瞻性，由於沒有勇氣貫徹執行導致最終夭折。那些超級管理者給我們留下深刻印象的地方並不是他們正在做的事，而是他們把這些事真正落到實處的事實。普通公司與那些超級公司之間的真正差別並不是標準有多大不同，其實管理理念都是一樣的，差別在於那些超級公司不為短期利益所迷惑而是始終如一的將那些他們認定的標準落到實處罷了。他們為什麼可以做到這一點呢?原因不是他們精明的制度，而是他們每位管理者心中信念的力量。堅信渴求的目標能夠使自己受益是一回事，把理想付諸於實踐，努力去達成這些目標又是另外一回事，這其中的橋樑就是勇氣。在我國這個轉軌階段，很多經理人心情浮躁，急功近利，為了晉升、證明自己的能力，往往犧牲企業長遠利益以追求短期利益。由於企業戰略一般經歷時間長，而在其中某個階段恰有賺錢的機會他們就會暫停長期戰略去抓住“機遇”，他們認為臨時變通一下有什麼不可以呢?諸不知他們犯了一個致命的錯誤。原因有兩個。第一，一旦你對自己的標準有所放鬆，那麼下一次，你就更容易為自己的“變通”開脫的理由，諸不知這個社會時時刻刻充滿著機遇，就會無休止的開脫下去，不知不覺中，標準不再是標準，而變成了一種渴望。第二，如果你是“你是大部分時間”堅持你的標準，容易使人認為你不能堅持原則或不可信任，儘管你只有一兩次放鬆標準，你將很難在下屬或客戶心目中建立起聲望。對一位管理者最大的譴責莫過於說他不能堅定信念，而對一位管理者最大的稱讚則莫過於說他對自己的理想堅定，言出必行，躬行實踐。
專案管理者不但需要有立足長遠、堅持自己信念的勇氣，同時還要有對違背專案目標的行為加以干預的勇氣。使專案戰略無法實施的罪魁禍首就是對違背戰略的行為熟視無睹。如果專案管理者沒有勇氣加以干預的話，那麼很快，其他人都會認為新策略只是形同虛設，不必去堅持它。因此，為了防止事情惡化，管理者就必須有勇氣加以干預，明確向下屬表明不容忍那些違反既定策略的行為，這就給那些密切關注的員工一個訊號違背策略的行為後果是相當嚴重的，這樣戰略才能按計劃如實執行。當然，處理這些事需要一些技巧，但更重要的就是勇氣。
勇氣造就了一個方向一致的專案團隊，他們的目的就是對專案目標始終如一的堅持並貫徹到底。同時，追隨者將會對領導者雷厲風行的風格更加欣賞，從而更加相信領導能帶領他們實現專案目標，從而有更大的激情去實現各自的任務，自然而然，專案團隊的.執行力就會大大提高。
2.信任提高專案執行力
一個專案團隊的執行力與管理層的領導力直接相關。所謂領導力就是讓下屬想要去完成領導認為應該做的事情。而要讓下屬想要去完成專案經理認為應該做的事情，那起碼領導得是個值得信任的人，值得去追隨的人。領導是否是一個可靠的人，是否能帶領我們實現願景?於是領導與下屬的信任關係的建立就顯得尤為重要。專案經理管理能力逐漸由硬技術向軟技術轉移，於是專案經理與團隊成員之間可見的差別使關係的建立變得困難重重，而可見的相似性卻可以促進關係的建立，因此專案經理可以從相似性著手建立彼此的可信性。一個能理解別人的需求並願意幫助別人滿足這些需求，而不是為了籠絡別人以實現自己目標，讓人們看見他正直、誠實的一面，這樣人們才能信任他，信任只有經過長時間才能建立，但頃刻之間就可以毀掉。專案經理的任務是通過專案團隊來完成的，因此一個專案領導必須贏得下屬的信任，這樣才能讓下屬為了實現願景努力工作，有時會放棄個人興趣甚至做出犧牲，自然也就提高了專案的執行力。
專案目標是由專案團隊來是實現的，而專案團隊的成員來自各個不同的職能部門，有著不同的職能技術，他們不是獨立的完成各自的目標，而是需要大家的合作，彼此的高度信任是他們高效完成任務的前提，因此建立一個高度信任的專案團隊對提高專案執行力就顯得尤為必要。專案團隊最大的特點在於專案目標強烈的特定指向，團隊成員之間沒有交易關係，但是他們必須齊心合作才能保證專案目標的實現，因而合作的承諾及承諾的忠實履行是專案團隊合作的實質，也就是說信任關係成了專案團隊合作的基礎，同時，每個團隊成員必須面對和克服個人障礙進行合作。我們認為團隊內持續進行的學習過程同時就是團隊成員之間以及個體對團隊整體的信任不斷強化的過程。Huber(1991)把學習界定為“通過資訊處理使得某一實體能夠拓展其潛在行為範圍的過程”。因此，當組織中的任何一個組成單元獲得了被看作是對組織來說具有潛在意義的知識的時候，就意味著組織學習[4]。學習既是個體化過程，同時也是組織化過程。組織學習超越了其成員個體學習過程的簡單加總，而應該是個體學習的整合。組織的知識可以分為隱性知識和顯性只是兩類。顯性知識的顯著特徵就是易於編碼，比較具體和規範，能夠便利的在團隊內部之間進行交流和傳播;而隱性知識往往以潛意識的方式存在於各個成員的頭腦中，依賴於個體成員的生活閱歷、工作經歷等因素，難以進行編碼化的交流和傳遞。因此，組織作為整體的學習過程，應當既包括顯性知識的整合和整合過程，又包括隱性知識的社會化和內化的過程。
專案團隊通過學習建立了高度的信任關係，正如劉易斯所說的自我實現預言：“你能從別人身上得到你所期望的東西，如果你的期望高，你得到的也多，反之亦然”[3](P99)。同樣，你對別人信任程度越高，你得到的也越多。一個高信任的專案團隊是高專案執行力的前提，因此專案執行力的提高首先應建立一個高度信任的團隊。
3.快速反應提高專案執行力
快速反應已成為現代企業首要考慮的問題，從某種角度說，誰擁有快速反應的能力誰就具有競爭優勢。那麼什麼是快速反應呢?快速反應(Quickresponse,OR)是一個整體業務的概念。目的是縮短供應鏈，縮短整個物流過程的時間。它的重點是對消費者需求做出快速反應。一般，專案的歷時都很長，再加上外部環境的變化日益激烈以及全球性問題如：環境汙染、能源短缺、人口激增等，這些都要求企業加快快速反應能力，這樣不僅可以抓住機遇，或迅速加以調整以適應市場的需求，還可以避免以前可行但現在不可行的專案上繼續投資，避免不必要的損失。快速反應一旦深入管理者理念中，就會使企業執行力的提高有一個質的飛躍。因為一個企業具有強有力的執行力是具有快速反應能力的重要保證。那麼，領導就會在此時比任何時候更親自著手執行力的提高，即會把注意力從戰略向執行力有所傾斜。正如前面勇氣所提到的領導的言出必行，躬行實踐對追隨者執行力的巨大推動作用，會直接的提高專案的執行力。
快速反應市場，要求專案整個業務流程各個環節能快速反應市場，任一環節受阻、緩慢和低效都會影響到整個專案的反應速度。因此快速反應理念能促進高層管理者去提高專案的執行力。提高專案執行力的一個有效方法就是對專案的各個業務流程進行再造以開發出可重複使用的單一專案管理方法論。
公司應儘可能地堅持單一的專案管理方法論。如圖二[5]所示，好的方法論可以將其他方法整合到專案管理方法論中去。採用單一的方法論可以降低成本，減少所需的資源裝置，減少書面工作，避免重複性工作。管理專案的是人，而不是方法論，是企業文化在實施方法論。高層管理者要創造一種支援專案管理且忠於這種方法論的企業文化。如果能成功地做到這一點，就能更好的控制專案範圍，加快產品上市時間;更好地制定計劃，良好的計劃方案，可以增強對突發事件的應急能力，同時，良好的計劃具有明確的個人目標，責權利清晰，團隊成員瞭解各自任務對專案的輕重緩急，從而就會更有效地完成任務;良好的計劃包括風險管理，於是可以有效地降低專案風險;有更多的時間用於增值工作，而不是用在內部政策和內部競爭上等好處，當然也極大了提高了專案的執行力。