在我們的績效管理諮詢中，發現大部分企業績效管理方面都存在或多或少的問題。根據我們的經驗，我國企業績效管理主要存在九大問題。
（1）績效管理與戰略實施相脫節。企業的一切行為和活動，都應以戰略為出發點和歸宿，績效管理系統也如此。我國不少企業績效管理系統卻與戰略相分離，沒有把戰略目標及規劃轉化成各層級員工，績效目標與計劃不能有效的支撐企業戰略，甚至出現員工績效目標與企業戰略目標相悖離的情況。許多企業的績效目標是來自於職責，而不是來自於戰略，這只是一種面向事務的績效管理系統，不能有效支撐企業戰略發展，即便體系中的某些指標能指導區域性的提高和改進，但卻無法在整體上有戰略性的改進，無法整體上促進戰略目標實現。良好的績效管理體系應是戰略績效管理體系，把公司戰略轉化成各層級的績效目標與計劃，從而使績效管理成為戰略落地的手段。
（2）績效管理被認為是人力資源部門的工作，其它部門各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。在許多企業中，當提到績效管理，多數管理者認為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關係。當人力資源部推行績效管理時，往往會遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認為績效管理工作是多餘的，不會產生價值，浪費企業時間、精力，如果要給下屬打考核分時，往往走走形式，不會認真去對待。績效管理應更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績效和下屬績效進行有效管理，以確保實現企業績效，因此績效管理是每個管理最重要的工作。
（3）企業、部門、個人之間的績效缺少聯動。在許多企業中，考核的結果是員工每個人績效考核結果都比較好，但部門業績、企業業務不好。績效管理最終的目的是取得較好的企業績效，但企業績效、部門績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績效沒有任何意義，也不是真正意義上的好的個人績效。存在差異，無法實現企業績效、部門績效和個人績效的聯動。有效的績效管理體系通過個人績效管理、實現部門績效，最終實現企業績效。
（4）績效目標重點不突出。許多企業績效指標非常全面，包含了企業經營管理的方方面面，每個部門、每位員工考核的內容都非常多，管理者好像怕某方面沒有考核到，就會出現問題。太多的考核指標，意味著考核非常全面，但同時也會面臨著績效管理重點不突出。按照“二八”定律：20%的關鍵績效領域，決定了80%的業績。因此，績效管理應重點關注關鍵業績領域，而非面面俱到。
（5）注重短期績效，忽視長期績效。不少企業在績效考核中，非常注重短期指標的考核，忽視長期發展性指標。“以業績論英雄”，他們非常關注利潤、市場份額等財務性指標，而忽視市場培育、產品研發、員工教育培訓、管理體系建設與改善，這樣的結果給企業持續發展帶來問題。理想的績效管理應關注短期，同時也關注企業長期發展。
（6）績效目標缺少績效計劃支援。有些企業有了績效目標，但缺少有效的績效計劃來支援績效目標，這對績效管理來說還是不夠的，因為績效目標需要切實可行的績效計劃和資源計劃來支撐，否則績效目標是比較難以保證。實現一個指標的方法和途徑有很多，企業賦予給部門一系列指標後，部門應積極思考和探索，尋找出實現績效目標的最佳績效計劃和資源支援計劃，並將日常工作同績效計劃結合起來。否則，沒有具體的績效計劃來支稱，很容易形成工作與目標脫節的現象。
（7）績效管理缺少績效溝通。不少企業在績效管理中非常忽視員工的參與，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算的.，甚至有些企業員工還不知道考核結果是什麼，只是稀裡糊塗地知道績效獎金多了或者少了。良好的績效管理體系應該更加透明，讓員工清楚的知道努力方向、取得績效應獲得的獎金、以及績效應改進的方向。
（8）績效管理僅僅是獎金分配的手段。不少企業管理者認為績效管理僅僅是獎金分配的手段，因此在績效管理時，把員工獎金分配放在了非常突出的位置。當然，把員工績效與員工獎金有效結合在一起是非常重要的，但績效管理還有非常多的工作去做，如通過幫助下屬績效目標分解和績效計劃，指引下屬去實現更好的績效，通過員工績效實施的輔導，發現問題，及時糾正偏差，通過績效結果的反饋，向員工提出改進了問題，以便員工進一步改善提高，這些工作都非常重要。
（9）把績效管理看成靈丹妙藥，忽視其他系統的建設。有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設，他們把績效管理看成靈丹妙藥，彷彿能解決企業所有管理問題。績效管理有一個非常重要的管理系統，但它需要其他許多管理系統的協同，如它需要清晰的發展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業文化等等一起來協同發展，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。