高校行政管理工作是高等學校執行管理工作的重要組成部分，關係到高校教職工、青年學生的切身利益，也直接關係到高等學校整體的辦學效益和教學水平，對於高校各項工作的連繫運轉起著不可替代的作用。隨著我國高等教育事業的跨越式大發展，高校行政管理工作從內容、職能到地位、作用都發生了新的變化。在此前提和背景下，只有改革目前科層制度的管理方式，充分挖掘行政管理人員潛能，才能不斷為高校事業的發展提供源源不斷的改革動力和人力支援。
一、科層制管理是目前高校行政管理的主要模式高校行政管理一般採用的是科層制，實行的是黨委領導下的校長負責制，在校長下分設若干副校長。
一般的高校行政管理是校—院(系)兩級管理層次，也有部分高校是校—院—系三級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、聯絡若干院系，每個部處又分若干科室或中心，分管具體的工作。院系是最終執行各部門任務和指令的基層單位。
在學校的管理總目標之下，各級行政管理單位制定自己的分目標，明確每個組織成員的職責許可權和專業分工，並以崗位責任制的方式固定下來。學校以一整套規則和程式來規範組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性，學校的重要決定和指令一般會以檔案、會議的形式向下傳達，並記錄在案，並要求各層級組織和成員嚴格照章辦事，以此確保學校政令暢通。
二、科層制管理模式執行過程中所存在的主要問題
(一)過於明確的部門分工和相對模糊的工作分解並存，使部門之間工作出現執行空檔，容易導致部門之間出現推諉、扯皮等情況。
在工作過程中，部門之間的劃分是比較明確的，而工作本身的'劃分則是相對模糊的，一些工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸另一個部門，工作本身存在於部門分工間的縫隙，沒有絕對的界限。這種相對性，就要求組織執行既有分工又有合作。但是在實際執行中，由於受到本身分工的限制，各部門強調分工、強調本身的職責許可權而忽略了應有的部門合作，部門之間工作執行出現了空檔，因而出現推諉、扯皮等不良現象。對於廣大教職工而言，一件工作就必須多個部門之間一次甚至多次週轉才能完成，無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。
(二)強調職級權威和行政權力容易導致官本位思想盛行。
為了保障高校管理工作的平穩執行，學校的每個組織機構和組織成員按照管理許可權和崗位責任被固定在不同的層級上，由低到高，權力逐漸集中，構成如金字塔分佈的等級層次，以自上而下的行政權力為載體，通過釋出上級的命令，依靠行政機構或行政人員行使行政管理職能來實現。上級與下級之間控制與被控制關係也是按照金字塔的等級層次分配，高階職位本身賦予職位的承擔者對其下屬進行合法控制的權力。上級的行政命令被認定具有不容置疑的權威性，而下級人員的職責則被限定於嚴格按照上級的命令執行這個範圍之內。這種注重職級權威的特點，客觀上突出了職級權威和行政權力所能帶來的各種政治、經濟利益，從而容易將組織內部成員的注意力吸引到對上級職位權威的崇拜，容易將對事負責、對任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關係負責上，導致“官本位”思想在組織內部的興起。實際工作過程中，部分管理人員過分注重人際關係，得罪人的事不幹或少幹，對上級領導誠惶誠恐、對來辦事的教職工態度冷淡甚至頤指氣使。
(三)崗位設定相對固定，政出多門，基層工作負擔沉重，部門間人浮於事與超負荷執行並存。
定編定崗的方式，是通行崗位設定方式，主要是按單位的工作性質，完成工作任務所需要的專業知識和業務能力的要求以及工作量等不同情況來確定不同的職務崗位，以事定崗、因事設職，以此滿足行政管理工作本身的執行需要。在崗位設定上，基本採取一人一崗的形式。但是不同崗位之間的工作任務有輕有重、服務物件的範圍有大有小。有些崗位，工作量相對較小，配置了一人;而一些崗位，任務量大，須2人甚至更多才能正常完成，也只配置了一人，由此造成了部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮於事與超負荷執行並存形成了鮮明的對比。