由於大多數浙江民營企業起初規模都比較小，並且大多都是由家族企業發展而來。在不斷壯大，快速發展的過程中雖然掩蓋了諸多問題，但是在尋求進一步發展時，一些問題就暴露出來了。如何解決好以下幾個問題成為發展的關鍵。
一、人力資源嚴重短缺
民營企業在用人時，一般不會出現人浮於事的局面。但在快速的發展過程中，在一次次上臺階，上規模，實現更高層次的飛躍時，發現人力資源短缺，這一點變成公司發展的一個缺陷，成為木桶效應中的短板，制約了“企業木桶”水平線的提高。在這種情況下，企業往往大力招募人才，同時也著力培養內部人才。但由於人才，特別是適合於特定企業使用的人才，其貢獻和其投入相比較，總有一定的滯後性，其需求和其供給相比較，總有相當的稀缺性，致使企業總處於人力資源短缺的狀態。人才是企業在21世紀競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。當今世界管理科學權威杜拉克也認為：“企業惟一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源。”如何解決人力資源問題，在這裡給出以下幾點建議：
1．企業要從百年發展需要出發，實施人才高地戰略，制定長遠人才發展計劃，建立健全用人機制，敢於不拘一格招賢納士，用情感、用事業、用待遇有計劃、有步驟地吸納各類優秀人才。
2．企業老闆必須從根本戰略上重視人力資源管理，踏踏實實地做基礎性工作，搭建基本的人力資源管理框架。一開始就從大處著眼，建立科學、理性的制度系統。建立職業階梯計劃，通過培訓等方式增強人力資本的功能，還要以優秀的企業文化，增強企業對人才的凝聚力和向心力。只有領導者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。
3．應逐步淡化家族色彩，著力培養能承擔主要經營責任的職業管理者隊伍，使企業由老闆個人經營向專業化經營轉變。重視企業文化建設，尊重和信任員工，把企業的文化精神傳遞給每一個員工。培養員工的團隊精神。
4．設計合理的薪資結構、報酬體系，明確員工發展路徑，以提高企業對關鍵人才的吸引力。打破思想束縛，嘗試請教專業的諮詢機構，以自身為主，藉助外力建立人力資源管理系統。
二、管理體制落後 管理方式存在誤區
由於民營企業大多是家族企業，並不是說家族企業就不適合企業發展了，它有其自身的形成背景與運營、發展的相對好處，況且，它也並非是中國特有的，在美、英、德、日等許多已開發國家，許多名聲顯赫的企業都是家族企業，就是其中的最好明證。但是，他們大多經歷了幾十年甚至上百年的發展，整個管理體系已經相當完善。而浙江的民營企業起點比較低，況且發展時間也比較短，因此在企業管理上存在一些問題。首當其衝的，就是位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作。由於家族成員之間的關係相對複雜，一旦出現分歧或者矛盾，難以調和，無形當中為企業的經營管理增加了更多的風險。其次、家族成員的私心作怪，損公肥私的現象屢見不鮮。有些企業老闆認為，反正是自己人、自己的.公司有什麼關係。其實不然，這樣可能會助長風氣，對其他非家族員工影響較大，影響企業的發展。還有就是，家族成員不論是否佔據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成排外的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠相容、接受企業其他員工。這種狀況的存在，容易使企業中的家族成員對企業中的“外人”產生戒備、牴觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現出自己“高人一等”的姿態。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利於使自己企業的其他員工產生歸屬感，不利於企業凝聚力的形成，也不利於調動與發揮其他員工的主觀能動性及其創造力。