歡迎瀏覽，本站小編為你提供的一篇關於國有大中型企業績效管理現狀及改進分析的畢業論文
摘要
本文的研究思路主要是在對績效管理分析的框架下，對影響國有大中型企業群體績效的因素進行分析並提出解決辦法。首先，瞭解關於績效管理基本知識和理論。其次，深入分析國有大中型企業績效管理中存在的問題。最後，根據對這些問題的分析提出解決改善的建議及辦法
摘要 1
一、對績效管理的論述 1
（一）績效管理及其構成 1
（二）對績效管理原則建立的理論綜述 2
（三）影響績效管理的因素 2
二、國有大中型企業績效管理的一般特點 3
三、國有大中型企業績效管理現狀和改進 4
(一) 某國有大中型企業績效管理現狀描述 4
(二) 對該國有大中型企業績效管理的改進： 5
1：對考核定位的模糊與偏差 5
2：績效指標的確定缺乏科學性 5
3：考核週期的設定不盡合理 6
4：考核關係不夠合理 6
5：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好 6
結論 7
一、對績效管理的論述
（一）績效管理及其構成
所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
績效管理體系構成
從系統的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構成的;下層是員工績效，是績效管理體系的基礎，也是該體系的最重要部分。企業目標能否完成是由企業員工的工作行為和工作結果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括:績效管理制度設計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。
(1)績效管理制度設計。是績效管理的基礎工作，通過建立統一、完備的績效管理制度，指導、規範企業的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業目標的達成。包括企業目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關係的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
(2)績效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程式和相關人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。
(3)績效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據，來自部門的目標，部門目標來自企業目標，而企業目標來自其戰略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業戰略分析開始，到企業業務重點、策略目標，再到部門業務重點和關鍵指標，最後層層落實到崗位，這樣企業的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工(執行者)，關於企業員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。
(4)績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態迴圈，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用及反饋提高四個環節。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業戰略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”(管理者和員工)身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業戰略也才真正得以落地。
（二）對績效管理原則建立的理論綜述
第一條原則，即是目標導向的權變原則，這也是現代績效管理的基本原則。它貫穿於績效管理的`全過程，具體體現在:績效目標分解、績效指標及其權重、考核標準設定時，都應該根據不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協商，運用現代管理的方法，根據部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設定;績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應該根據員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等 特點，採用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領導支援和員工全力參與。領導者掌控企業發展方向和企業資源的支配權，他們的支援可以有效推動系統的實施，要通過參與來調動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來，持續改進。績效管理是總結過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態的迴圈來促使員工績效管理持續向前改進和提高。
（三）影響績效管理的因素
在進行績效管理制度設計和推行時，要考慮到自身的特點和環境的作用。即便是企業設計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程式規範，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責、企業文化及企業發展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，並且是否闡述得很清楚。
良好的評估基礎將使企業實施以組織業績提升為目的的業績評估模式成為可能，並且使企業能夠在追求關鍵業績指標的科學性和業績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的施展空間。而國內大多數企業，尤其是中小民營企業在這些方面都是比較薄弱的。
業務流程是否具備合理性
在對於公司各級組織和部門的管理體系的整體規範程度和內部控制的評判時，流程的規範以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標準。因此，公司是否建立起了標準的業務流程規範，這對引入考核制度及其是否能有效執行有著非常重要的意義。
否則，儘管建立起了一套自以為是相當不錯的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因為流程不規範導致很難去界定各項績效指標設定的基礎及其評定結果的規範性、準確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎，最後只能是造成考核走過場。
所以，業務流程是否以績效為導向，是否為績效管理建立起必要的考核環境，這是在設計考核制度前需要認真考慮的。
公司組織結構是否完善
在實施績效考核與管理的過程中，設計績效考核的內容時有一個必須面對且十分重要的課題，那就是為各部門設計關鍵績效指標。如果公司內部的組織結構清晰、員工職責分工明確的話，那麼在為各部門、各崗位個人設計績效指標時就有了明確的前提。 否則，如果企業內部的組織結構混亂，那麼就很難做到指標分解客觀化、合理化和流程化。事實上，如果經營層、管理層與執行層的職責不清或時常越位，那麼不僅權力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責任不清甚至責任感喪失。這與建立績效管理體系和進行績效考核的目的是完全相悖的。
由此，不難明白，只有在組織結構清晰、分工明確的前提下，關鍵績效指標才能真正落實到人，考核才能真正應用到績效管理當中去。