一、企業商業模式適應性演進的重點
（一）價值主張。價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業要為顧客解決什麼樣的問題，滿足顧客什麼樣的需求，在價值主張模組中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業的價值定位問題，為企業的發展確定了方向。企業的價值主張首先要明確自己的市場定位，然後確定在哪些領域內進行價值創造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產品或服務、品牌和企業組織的形象，為企業經營活動確定方向，主要是市場調研、市場開發、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業利用自己的資源和能力經過一系列經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它反映了企業在價值實現前的投入和產出，“投入”是指企業使用自己的資源和能力（技術、管理經驗、人才、客戶資源、產品開發工藝等）進行價值創造;“產出”是指企業創造的可以滿足客戶需求的有形產品或無形服務，即是企業的關鍵業務。價值創造實現在投入產出過程中，產出價值大於投入價值而實現增值，其實質是對資源的佔有、使用和得到回報。
資源和能力是企業價值創造的動力保障。企業的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業的能力主要是指競爭能力、生產或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業務是企業價值創造的核心，主要通過產品或服務來實現。無論企業如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業提供的產品和服務，所以關鍵業務就是產品和服務的創造。
價值網路由企業利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯合體，所有參與者通過共同努力能夠創造更高的經濟價值。價值網路改進了價值識別體系並擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業提供獲取資訊、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和範圍經濟的可能性，並幫助企業實現戰略目標。價值網路通過在各個企業之間合作協調，彙集各種能力和資源，實現整個生態系統中企業的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協調機制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業在整個經營過程中的投入與收益的狀況。它是企業存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業的收入來源與收入方式，簡單來講是企業如何賺錢，也包含了企業成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助於企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業商業模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業模式，我們就會發現它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業模式並不是憑空產生的，而是演變發展的，一種模式可能源於其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業商業模式的建構。商業模式的建構過程，是一種商業模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業模式的創意產生。在由不同的企業參與的價值鏈活動中，並不是每個環節都創造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。企業要保持競爭優勢，就要在價值鏈某些特定的環節上發揮出特別的優勢來創造新的價值。為此，企業家和管理者們需要站在整體商業模式的高度來考慮創新。新的模式可能始於一個創意，但創意不能替代商業邏輯，創意必須發展為模式的創新，這個過程並不只是對成熟的商業模式進行微小的調整，而是以非傳統的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創造全新的模式。
通常情況下，商業創意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案並不能全部生成商業模式，真正的模式創新是由多種模式創意經過篩選而產生的。不去嘗試新的商業創意的企業多半不會生存很長時間。企業家們要認識到：一個企業最重要的問題不是你現在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創意產生是基於企業家和管理者對機會的洞悉、對現有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經濟下的市場狀態呈現出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規避的。作為一個企業，對付非均衡市場狀態，手中的唯一武器就是創新。他指出，企業家就是那些“在極不確定的環境中做出決策”並“必須自己承擔決策的全部後果”的人。企業家發現利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業商業模式的創意和選擇兩個方面，善於把握機會的企業家成為商業模式創意產生的智慧來源。
階段二：商業模式的結構形成。由創意發展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業模式的創意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經歷了一個從創意到結構建立的過程，由於存在多種模式的組合，進行模式創新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創意變為可以操作的結構和流程。相比創意而言，結構設計要複雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業最為重要的創新活動，商業模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創意產生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規模化等五個基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創意產生，這是模式產生的基礎，一個有創新精神的企業是模式創意產生的溫床;第二步：結構設計，把創意描述成一個有完整的經營理念、組織內外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定範圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業模式的內部化。現實中的企業通過商業模式創新往往可以逐步獲得競爭優勢，事實上，企業模式之間的競爭主要集中在對企業長期生存產生重要影響的戰略性資源和核心能力以及對企業短期生存有重要影響的產品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的'競爭活動。模式是企業創新活動的產物，因此，商業模式不是靜態的，而是不斷演變和發展的。
企業所處的環境是高度不確定的，新創模式所獲得的競爭優勢將被企業進一步強化，為維護模式結構的穩定性，對抗其他競爭對手模式創新的挑戰，企業傾向於通過各種手段來發展自己的商業模式，由於內部化的種種優勢，模式的內部化成為模式發展的主要路徑，模式內部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業可以提高模式壁壘，強化了競爭優勢。內部化過程會導致以顧客為中心的價值網路的出現並最終形成系統鎖定，這是一種具有價值網路特點的形態，系統鎖定是圍繞企業經營的核心指向一一顧客而建立的。內部化使得原本處於無序狀態的組織要素可以進行重新整合，增強了企業組織內部要素與環境諸要素之間的匹配性，而系統鎖定將這些組織要素和環境要素固化在一個價值網路內，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業的邊界，改變了價值實現的時空狀態，使價值實現從直線平面變為立體網路，從而獲得使模式主體企業獲得更大範圍的競爭優勢。
（二）企業商業模式的解構。類似產品和企業生命週期，企業的模式也應具有發展演變的一般規律。企業商業模式的解構是指企業正在運作的商業模式在外部環境和內部環境產生變化，即商業模式建立的假設條件發生重大改變，影響其模式結構，最後導致結構解體的現象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業內突然出現一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中佔據上風;或者由於產業政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業現有模式的競爭力下降。模式的解構來自於兩個方向：一種是企業為保持持續性競爭力，自身對既有模式進行重大的調整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創造性破壞”。
在日益動態化的不確定環境下，企業商業模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業商業模式發展過程來看，模式內在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關係來看，模式通過內部化過程達到系統鎖定狀態時，一方面由於系統鎖定使價值網路內的組織間關係發生改變，這種改變既可能帶來關係資本的優勢和外部規模經濟，但另一方面也可能造成關係壁壘，組織成員間的關係過分密切和嵌入過深形成的關係鎖定也可能導致網路的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網路各成員的資源角度來看，一方面各成員企業之間通過共同投資於關係專用資產形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網路交易的成本，使得網路內企業能夠獲得比網路外企業更長期的競爭優勢，但另一方面由於關係資產的專用性也使企業難以適應市場的突變;其三，從網路組織的內部資源能力看，通過降低網路內企業的異質性，促進共同學習和集體創新可以獲得更大的競爭優勢，但另一方面也可能使資源形成靜態化鎖定，導致企業間異質性與同質性協調的失衡，由此可能失去創新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向於內部化和系統鎖定後，其商業模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由於系統鎖定的網路成員資產專用性提高，企業更加傾向與維持目前模式結構的穩定，即使是系統鎖定的狀態並不是最佳的模式狀態。
因此，本文認為：企業商業模式在內部和外部各種因素的影響下，模式發展是常態的，穩定和靜止是相對的和暫時的，模式極有可能是一個時點概念，這個時點的模式與下一個時點的模式可能完全不一樣。模式從建立到發展再到解構的過程充分體現了模式發展的動態性，也體現了複雜事物演變的內在邏輯性。