關鍵詞：人才 留住措施
1 吸引人才與留住人才的難點
1.1 企業規模較小。中小企業規模較小意味著企業生產能力、利潤量、資產擁有量、人員規模及社會影響力都要遜於大企業，也無法像跨國公司那樣為員工積累國際化的工作經驗。同時一般來講企業規模小也意味著中小企業的穩定性比大企業要差。因此，對企業人才而言，在中小企業工作保障度低，發展的風險要高於大企業。
1.2 中小企業行業分佈極廣泛，地域性強。中小企業分佈在各種行業中，從手工作坊式的加工業到高科技產業，地域性強使人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利於企業引進新的人才。這些因素的存在對人才吸引形成了很大的障礙。
1.3 管理制度難成體系。大企業的持續正常運轉更多的是依賴完善的制度，而中小企業缺乏一個系統、完善的管理制度體系，沒有一個持續、完整的人力資源管理體系，都不利於中小企業有計劃地進行人才引進和儲備。
1.4 缺乏良好的企業文化。這是精神層次的因素。中小企業的發展歷史或稱存續期不如大企業長，所以大多數中小企業也不願將企業資源的一部分用以企業文化的建設，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與長久留住人才的原因。
2 吸引人才和留住人才的對策
2.1 用適當的待遇激勵人才
2.1.1 薪酬激勵 在市場經濟條件下，薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的槓桿。與其他企業相比能保持優勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。目前，我國的薪酬主要包括工資（固定與浮動）和獎金（短期獎和長期股權等）兩部分。香港著名實業家李嘉誠先生統領的長江實業集團公司在過去的二十年內，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低於1%，這是為什麼呢？李嘉誠先生自我“揭祕”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”李嘉誠先生把待遇放在第一位，可見待遇對留住人才的重要。雖然李嘉誠所講的待遇並不完全指薪資收入問題，但薪資收入卻是待遇問題的核心。在同樣的工作內容、工作條件、同樣的'內部管理控制下，較高的薪酬待遇是穩定人才的重要措施。
2.1.2 福利激勵 在薪酬激勵的同時，許多企業也在致力於改善福利措施，這與高薪酬同樣具有較大的吸引力。這裡的福利主要是指各種保險、津貼、培訓規劃、帶薪休假制度等。公司所有的員工除享受基本的社會保險外，可以通過公積金的合法繳存方式，實現合理避稅。同時，可以為員工增加補充醫療、補充養老（企業年金或商業養老）、補充意外傷害等商業保險。針對出差及異地駐外人員，制定有針對性的差補或異地駐外津貼制度，通過住房補貼、交通補貼、餐補、通訊補貼、異地生活補貼等多種方式，為員工提供各類福利津貼，使在外員工無後顧之憂。一些國有企業在員工福利津貼方面，還包括防暑降溫費、獨生子女費、購物卡等現金津貼，以增加額外福利專案。另外，企業對人才的重視與培養，也是福利待遇的一個重要方面。建立科學的人才培養機制，不斷挖掘本企業職工的潛力，是防止人才折舊的最好辦法。員工通過參與公司組織的各類內外部培訓，獲得工作能力和職業素質的全面提升，使員工實現價值增值，從而能夠獲得更好的職業發展與市場競爭力。此外，帶薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起著很大的作用。日本的一些大企業，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對招攬和留住企業所需人才起到了積極作用。
2.2 用巨集偉的事業凝聚人才 吸引人靠事業。現在，許多企業的管理層都充分認識到這一點。為了留住人才，進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的空間，同時針對中高階管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯絡在一起，從而使他們穩定下來。俗話說：人往高處走，水往低處流。渴望晉升、渴望在事業上步步高昇，是每一位員工的夢想，每個人都在計劃著職業生涯，都在設計著自己的人生藍圖。如果企業管理人員能幫助他們設計出符合自己個性特徵的職業發展道路，讓員工清楚地看到自己的成長之路，他們必定會感到歡欣鼓舞，備受激勵。企業留人的目的是要發揮他們的作用，通過搭建競爭平臺，提供廣闊的事業發展舞臺讓員工感到企業很重視自己，自己在企業是有用的人，是有前途的，他們就會願意在公司長期地幹下去。美國的惠普公司彙集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住並激勵這些高階人才，幫助每位員工制定令他們滿意、具有針對性的職業生涯規劃。GE公司將輪崗作為實現員工職業擴充套件的手段，通過輪崗不斷增加其工作技能和技巧，發揮員工的特長，充分做到人盡其才、才盡其能、能盡其用，從而最大限度地保證了人才的穩定性。