房地產專案全面預算管理就是要求房地產開發企業把專案運營和企業運營充分結合起來，即在專案開發和銷售等業務活動中、均貫徹“從專案中來，到專案中去”的原則，把預算目標落實到專案開發目標中，從而實現企業的經營計劃和戰略目標。下文對房地產專案全面預算管理進行了研究。
摘 要：隨著國內巨集觀經濟調控和房地產業剛性需求的弱化，中國房地產企業如何在微利情況下探求專案的合理利潤，藉助全面預算管理體系實現對專案成本支出、銷售收入的全面管控協同，並同專案進度計劃實現聯動，從而全面提升企業對計劃、協調、控制和業績評價的能力，通過全面預算管理實現公司的戰略和年度經營目標，成為一個重要和熱門的話題。
關鍵詞 ：專案 預算 管理 考核 調整
一、房地產專案全面預算管理的現狀及面臨的難題
(一)房地產專案全面預算管理的現狀
由於客戶需求、時間與地域變化、市場變化多端，預算的持續性和均衡性難以把握，預算實現難度大。其次，預算管理中強調對資金的管控和資源的配置，而房地產業作為資金密集型企業，對資金和資源的整合能力，直接影響預算的執行。另外，房地產業屬綜合學科且無固定模式，業務部門的統籌與協調是管理重點，而這一切，全部基於人為控制而不是機械控制。
1、全面性不夠：預算管理的覆蓋範圍與影響力不夠，大多侷限於財務的資料統計。
2、系統性不夠：沒有作為一個管理體系，實現對公司經營活動的全過程規劃、控制與協調。
3、做法各異：各開發企業的方式方法迥然不同，沒有統一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠。
(二)房地產專案全面預算管理面臨的難題
目前國內的房地產市場，多數房地產企業都有類似的發展軌跡。2006年至2013年，國內房地產企業，都經歷了迅猛的高利潤增長模式。快速發展的同時，多數房地產專案也暴露了自身存在的諸多問題：它們大都缺乏一套完整的全面預算標準(操作及資料)作指導;缺乏明確的戰略目標，或預算與企業戰略目標聯絡不夠;多專案的指標綜合平衡，合理配置資源難度大;預算資料缺乏經驗資料，合理性欠缺， 實施效果不理想;預算執行中資訊不對稱：部門之間、集團與分公司之間存在統計口徑與時間上的差異;預算執行過程中缺乏有效的分析與控制機制;難以量化評估結果，考核難以落實，考評力度不夠;異地開發專案的預算管理與監控難以實施。
二、房地產專案全面預算管理的實施流程
(一)全面預算管理體系的搭建
針對房地產行業的特點簡單來概括全面預算管理體系的搭建，大致分為4個方面，即業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。
這四個預算指標的關係是：業務預算和資本預算貫穿於資金預算的始終，是資金預算的具體體現和執行末梢。同時，業務預算、資本預算、資金預算，又同時對財務預算起著指導性作用，這四個預算共同反映了企業的全面預算管理的預期結果。
(二)房地產專案全面預算管理體系的實施過程
房地產專案全面預算管理體系的實施過程，簡單來說，就是編制、執行、偏差分析、調整---考核評估與管理完善。
1、預算編制
預算編制是企業預算編制委員會基於出資人或股東的期望，在綜合企業戰略發展規劃的前提下所提出的關乎企業未來盈利能力和發展前景的戰略決策。
(1)計劃。房地產行業的運營計劃由兩個維度組成：由企業經營管理層面的企業經營計劃，主要關注企業的利潤和效益指標，建立企業的指標體系;另外房地產企業行業特點以專案管理為主線，所以對應的就是專案開發計劃。
有了企業的運營計劃之後，就為全面預算的編制奠定了基礎。首先根據企業的戰略目標，定義我們的經營指標，其次，結合經營指標分解到專案開發計劃，專案開發計劃包含：集團關鍵節點、區域專案一、二級計劃、專案團隊三級計劃管理體系，同時將專案開發計劃的貨幣分解，編制企業的全面預算。
(2)編制。房地產企業的預算編制，實行全員參與、上下結合、分別編制、分類彙總、綜合平衡的方式編制。各項預算編制，由企業預算編制部門(委員會)下達本年度預算指標，這一指標，可以是財務指標，也可以是非財務指標。財務指標是量化了的，貨幣化的預算指標。非財務指標，則作為年終考核業績的績效考核指標。各二級預算部門在編制本部門預算時，也要綜合考慮企業的經營目標和部門經營計劃。編制的過程中，要注意一定分解到部門，分解到人。各部門業務預算編制上報後，由財務彙總，交集團或公司的預算管理部門進行審查平衡、審議批准，從而形成集團及各分公司的預算成果。之後下達各二級預算部門執行。
2、預算執行
預算執行和控制過程中，要注意：
(1)強調日常控制責任。房地產企業開展全面預算管理體制後，要分解預算目標，實施預算責任制;各預算責任部門需要建立預算臺賬，設專職或兼職的預算管理人員及時準確登入相關資訊內容，定期與財務核對，反饋資訊。
(2)落實各項計劃的執行，尤其是專案開發計劃。
(3)業務活動要與預算控制密切關聯。各部門要以預算指標作為業務活動的依據，嚴格控制每項業務審批和財務審批，明確區分預算內外授權管理。
(4)堅持動態管理，建立報告體系。企業預算管理委員會要及時掌握資訊，通過日常動態檢查、月度分析考核、中期檢查預測、適時合理調整，及時預警。
(5)建立預算管理約束機制，開展預算管理考核與評估。
在預算執行的責任分解上，各二級預算業務部門的責任是執行計劃、實現業務收支、上報資訊等任務。而財務部門的責任是統計、分析、反饋、上報。企業全面預算管理委員會的職責是對執行過程中出現的問題進行監督、協調、決策。開發部門負責土地開發計劃執行、土地開發費用和部門費用預算的執行。成本合約部門負責採購計劃執行、成本動態和部門費用預算的執行。營銷部門負責銷售計劃執行、銷售收入及費用和部門費用預算的執行。設計工程部門負責設計施工計劃執行、設計工程資金計劃和部門費用預算的執行。行政管理部門負責固定資產預算、長期投資預算和管理費用預算的執行。財務部門負責運營及管理費用的監督、跟蹤、分析，各二級部門預算執行情況上報的彙總、分析、反饋，營業外收支以及稅金的預算執行等。
在預算執行和控制環節上，要牢牢把握以預算管理為中心的思想，讓預算指標貫穿於企業業務活動的始終，專案的開發和日常工作，均應避免對工期、成本、費用、收支產生不利的影響。財務部門更要以預算目標設定審批許可權，嚴格控制預算外費用的`支出，嚴格按照資金計劃調配使用資金和進行款項支付。
3、偏差分析、調整
偏差分析和調整，用來衡量專案預算執行的情況。分析調整是整個全面預算管理體系的核心和靈魂所在。它主要包括上期改進建議執行情況跟蹤、與各項預算指標對比，各指標的完成情況、影響指標完成情況的內外部因素分析、分析差異的改進建議及相應對策、根據變動預測其趨勢及規律、與標杆企業的對比分析，從而掌握行業動態等內容。企業全面預算管理委員會，根據各部門的預算指標彙總報告，認真分析當前行業趨勢，結合企業自身發展戰略，方能調整出實現企業經營目標的最佳方案決策。
企業在遇到一些重大變故時，經常遇到預算調整的情況。當行業客觀環境發生變化時，也需要預算管理委員會，及時作出預算調整方案。
預算調整應遵循以下原則：
(1)不隨意調整原則。為了保證預算的嚴謹性，在企業實際運營過程中，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，從集團層面進行嚴格控制。
(2)內部挖潛原則。預算管理目標下達後，各二級預算部門都應依據預算指標，合理優化資源配置和妥善優化各項業務流程。採取多專案統籌、多部門聯動、多角度分析的綜合市場競爭手段。要按預算要求優化業務，開源節流，如緊縮工程款支付、搶進度、促銷等市場激勵手段。
(3)積極調整原則。在條件允許的情況下，企業全面預算管理委員會，應根據當前行業趨勢、本企業發展方向以及各部門指標階段性完成情況，審時度勢，積極的向更高的，有利的方向調整。
(4)綜合調整原則。分析與調整是一項科技含量較高的工作步驟。在調整時需要多部門多專案聯動協調調整。要平衡兼顧，統籌協調，全面調整，切忌顧此失彼或得魚忘筌。
考核評估與管理完善
預算考核評估與管理完善，作為績效考核體系的一部分，始終貫穿公司的發展戰略、管控模式、經營目標、產品定位。考核目標應逐級落實，從高層到中層到員工，從組織到個人。指標之間應邏輯關係正確，關鍵指標不能有一絲含糊。各項預算指標在考核評估時，應遵循便於量化、方便評估計算的原則。
在分部門考核評估時，按責權對應原則將各級組織劃分為責任中心，即考核物件;分別對各項預算內容和預算指標承擔相應責任。評估的內容主要為衡量預算編制的準確性、及時性、規範性，預算工作的組織周密性，預算執行流程的規範性，是否遵循預算調整流程，預算分析的及時性、全面性、系統性、透徹性和整合性，預算考核的嚴肅性等。
在考核評估和管理完善過程中，可隨機相應的實行動態管理考評辦法。即經常進行日常的動態檢查，規範月度分析考核，進行中期檢查預測和年度考評總結等。從而適時合理調整預算方案。
三、房地產企業的發展戰略
房地產企業的全面預算管理體系，對於企業產品、品牌的發展方向和投資經營的發展規模，具有基礎保障性作用。通過施行完善科學的全面預算管理體系，對於企業技術經濟指標將要達到的水平，對於企業組織、管理水平的提高以及員工素質和企業文化建設，具有顯而易見的積極性作用。
房地產企業的全面預算管理是一個系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，房地產企業應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源、提高經濟效益的目的。同時，房地產企業在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統一。約束機制和激勵機制的統一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業管理的方法策略全部融匯貫通於執行預算的過程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。