引導語：蘋果公司是美國的一家高科技公司，2007年由蘋果電腦公司更名而來，核心業務為電子科技產品，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。下面是本站小編為你帶來的《蘋果公司》戰略分析，希望對大家有所幫助。
一、蘋果公司的公司簡介
蘋果公司由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和羅納德·傑拉爾德·韋恩在1976年4月1日創立，在高科技企業中以創新而聞名，知名的產品有Apple II、Macintosh電腦、Macbook膝上型電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iMac一體機、iPhone手機和iPad平板電腦等。
2013年9月21日凌晨，蘋果公司正式釋出了新一代的iPhone手機，這一代分為iPhone 5s和iPhone 5c兩個版本，在中國定價分別為5288元和4488元起。
2013年世界500強釋出，蘋果公司排名第19位。在電腦方面，現已超過微軟(Microsoft)成為世界第一大桌面軟體公司。
北京時間2013年10月23日凌晨1點，蘋果公司在舊金山芳草地藝術中心舉辦新品釋出會，推出新款平板電腦iPad Air、Retina iPad Mini新款13英寸/15英寸MacBook Pro Retina、新Mac Pro等5款硬體新品。此外，蘋果還在釋出會上釋出了正式版OS X Mavericks。
蘋果公司已連續三年成為全球市值最大公司(創下6235億美元記錄，現為4778億美元)。
二、蘋果公司現行的公司層戰略
公司層戰略，也稱總體戰略，是指一家公司在從事多種業務或在多個產品市場上，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇及管理的行為。它所要解決的主要問題是整個企業的經營範圍和企業資源在在不同經營經營單位上的分配。
根據戰略的進攻性可以將公司層戰略為穩定型戰略、發展型(進攻型)戰略、緊縮型戰略。其中發展型戰略和緊縮型戰略又有多種具體的戰略形式，形成如下公司層戰略的型別體系：
2.1 蘋果的發展型戰略
發展型戰略，也稱進攻型戰略，是一種快速增長的戰略。發展型戰略的特徵：
(1)增長速度比產品市場發展得更快;
(2)企圖消除其行業中價格競爭危險;
(3)不斷地開發新產品、開拓新市場、採用新技術等技術創新手段;
(4)利潤率高出行業的平均水平;
(5)通過創新來創造需求和影響環境適應自己。
2.2 蘋果的多元化戰略
蘋果的多元化戰略體現在五個方面：
(1) 硬體產品;
(2) 電子產品
(3) 個人數碼
(4) 軟體產品
(5) 其他產品
三、蘋果公司現行戰略的PEST分析
3.1 政治、法律環境(Political)
指一個國家的政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規等方面。它包括了：
1.政治的穩定性、政策的連續性
2.有關經濟政策，有關對外貿易規定
3.有關勞動和廣告促銷的規定
4.對外企的規定，特殊的鼓勵政策
5.環境保護法等
蘋果電腦在我國所面臨的政治環境還是比較嚴峻的，我國政治的高度集權，政策的極度不連續。政策的出臺是利益集團博弈的結果，前不久的惠普主機板事件，也多多少少的說明了外企在中國的嚴峻挑戰，惠普公司的主機板在很久以前就存在著一定的問題，但卻在今年受到了格外的關注，說明我國政府在變相的打壓外企。而蘋果電腦公司應遵循中國的經濟政策和有關對外貿易的規定，不破壞我國環境等，才能在中國這個巨大的市場上獲得高額利潤。加之中國關於盜版方面的法律還不太完善，導致山寨產品在國內的盛行，這嚴重影響了蘋果公司產品在中國的銷售與推廣。
3.2 經濟、金融環境(Economic)
企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特徵、經濟聯絡等客觀因素。 包括了：
變化趨勢
2.通貨膨脹率、貨幣供應量
3.利息率、匯率的變動
4.工資物價水平、收入水平
5.產業結構變化、失業率
6.股票市場的動向
7.市場行情變化、原材料供應及成本
我國的GDP在逐年的穩步上升，通貨膨脹率在04.，07年有上升外，還比較穩定，貨幣供應量也在穩定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，這對於蘋果公司來說是一件好事，總的來說蘋果電腦在我國的經濟金融環境較好。
3.3 社會文化環境(Social)
社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。
文化水平會影響居民的需求層次;
價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否; 審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。 在我國這個以使用外國產品為高檔次的國家裡，蘋果公司不用擔心其產品在中國的推廣。
3.4 技術環境(Technological)
指一個國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力以及技術發展的動向。技術正悄悄改變我們的生活方式，技術改變營銷環境，改變消費者行為，改變企業營銷及運作方式，技術還改變了營銷理論。
就全球而言，蘋果電腦的技術水平無疑是全世界先進的水平，蘋果電腦產品的開發，產品的庫存的提高了該公司在全球的地位，而我國的技術水平，技術政策都遠遠不及蘋果電腦公司，因而，這對以高科技、創新著稱的蘋果電腦來說是一個機遇。但是，在中國隨著筆記本核心技術的高速發展、成本大幅降低、部件模組化的成熟，以及Intel和AMD等一些核心廠商對產品渠道的放寬等等，都讓山寨廠商擁有了絕佳的條件和資本去進入筆記本市場，蘋果也終究逃不過這股山寨風的來襲，不論是在手機行業或筆記本市場，蘋果是絕大多數山寨廠商模仿的
物件，能以較低的價格買到蘋果產品，對於中國的消費者來說是極大的好事，因此，蘋果公司面臨的盜版危機，也是不可避免的。隨著社會的發展，消費者從被動地接受營銷資訊,變為主動地參與企業的市場行銷過程，因此，要提供更人性化的質量與服務，與消費者建立持久關係。
四、蘋果公司現行戰略的行業分析
4.1 產品的銷售情況
在2009年金融風暴後業界一片慘淡，蘋果公司穩居福布斯全球高績效公司榜單。回顧本世紀第一個10年，總裁喬布斯重返公司後，蘋果公司借力幾款明星產品銷售額迅速增長，終於走出了其90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處於行業內高水平。主要的明星產品有：
過去的10年裡，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處於行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。
到2011年，蘋果產品銷量繼續增加：
4.2 蘋果發展走向——以iPhone與中國市場為例
如今的iPhone風靡全球，其勢頭完全蓋過老牌手機廠商——諾基亞和三星等，但一時的成功並不意味著永遠不會失敗，不甘心失敗的老牌手機廠商肯定會
發起反擊以奪回原有的市場，iPhone(更確切地說，蘋果公司的手機系列)該如何應對這一系列的挑戰，以及如何保持自身的競爭力?
下面通過舉例——iPhone與中國手機市場，運用企業戰略環境分析技術以及SWOT分析 ，結合例子來對蘋果公司和其手機產品iPhone有一個更加全面的瞭解。
通過運用企業戰略環境技術分析關鍵外部要素對蘋果公司的影響及其相互聯絡(主要針對蘋果公司的手機業務，及其在中國市場的狀況)：
注：企業的總加權分數最高時4分，最低是1分，平均數是2.5分。
從表格中可以看出，手機產品的發展趨勢是手機行業最重要的戰略環境要素，這就需要生產商對消費者的需求把握以及有著強大的技術支援，在這一點上，蘋果做得非常到位。蘋果公司的機會在於主要競爭對手(諾基亞)的戰略失敗，給了iPhone“可乘之機”。對於iPhone在中國市場最大的麻煩就是山寨機、水貨機和模仿機的威脅——這是由於中國大陸地區不成熟的產權保護制度造成的。蘋果公司的總加權分數是2.80，高於行業的平均水平。
五、波特五力分析和SWOT分析
5.1 波特五力分析
蘋果公司，以硬體技術和軟體設計技術為主要競爭優勢，波特的五力模型主要影響其生
5.1.1現有競爭者間的競爭
蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經營策略和長期目標來制定的，其受市場態勢和競爭者狀況的影響較輕微，蘋果公司總能找到新的市場突破口，掌握主動權，適時推出新產品，佔盡市場先機。在電腦硬體方面，主要的競爭對手有惠普、戴爾、聯想、巨集基等公司;在電腦軟體方面，主要有微軟、谷歌等公司;在手機方面，有諾基亞、索愛、三星等品牌;在掌上娛樂終端方面，有索尼、愛國者等品牌。對於蘋果公司來說，競爭對手逐漸增加，這是一個不好的訊息，它們都是實力強大的競爭對手，而且其發展速度都快，佔有很大的市場份額，是不容忽視的競爭者。
5.1.2潛在進入者
由於目前市場格局和技術的先進性，進入壁壘很高。資本的需求也很大。且不容易獲得技術和專業訣竅。新的進入者對蘋果的影響也不至於很大。但政府部門鼓勵IT行業的發展，將有更多的電子廠商出現，來瓜分蘋果的產品市場，這種時候，蘋果的及時跟進顯得尤為重要。
5.1.3替代品
對於替代品，蘋果不得不面對這方面的影響，作為最先進技術(如晶片、硬體、軟體等)的應用者和開發者，蘋果有很大的優勢。但如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值比，這將對現有產品構成威脅，基於此，蘋果公司應加強對市場的考察和投入。如硬體方面，聯想、戴爾等公司都將電腦向薄和輕等方向發展，像聯想的樂pad;軟體方面，微軟一直是蘋果公司最大的競爭對手，如它的作業系統;在手機行業，諾基亞的崛起佔據了大量的市場份額，它的銷售額逐年增長。
5.1.4供應商討價還價能力
蘋果公司主要的特點就是創新。它在加大投入研發的同時，不得不削弱具體部件的生產規模，所以產品的代工廠商的價格談判會影響到整體產品的價格。然
而，蘋果產品代工所需的技術含量較低，供應商的變動率大，可供選擇的供應商多，而且，在與供應商的關係中，蘋果佔據絕對主動。蘋果在電子行業內是出了名的要求苛刻的客戶，由於蘋果和喬布斯對於產品品質和保密性的追求，因此為其提供代工服務的各廠商往往為滿足這些標準而疲於奔命。例如蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的範圍，像鴻海精密公司、富士康等。
5.1.5購買者討價還價能力
蘋果幾乎所有產品都基於統一的架構和風格，產品之間不會產生巨大的差別，當用戶購買了蘋果的一種產品，一般也瞭解其他的產品，在他們考慮付款購買其他產品之前就已經知道了他們將得到什麼樣的產品。新產品能夠很快的上手，而顧客在購買是猶豫也會更少。這樣就較少的出現討價還價的情況。在全球每一家Apple Store開業或新品釋出時，都會有那麼一群人排隊，他們都是為了在第一時間買到蘋果的新產品。
5.2 蘋果公司的SWOT分析
STRENGTH(優勢)：
蘋果公司的成功不言而喻。iPod音樂播放器的銷售商已使第二季度的銷售利潤增至320美元(2005年6月)。其良好的品牌形象也增加了旗下的Macintosh電腦(蘋果公司於1984年推出的一種微型計算機)的銷售量。這樣iPod讓蘋果公司獲得了一整個系列的新人群購買蘋果旗下的其他部分產品。另外蘋果筆記本產品的銷售也很好，佔了蘋果公司收入的很大部分。
品牌很重要!蘋果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有著眾多忠誠的客戶熱衷於追捧這個品牌。如此強大的忠誠度意味著蘋果公司不僅可以吸引新的顧客，它還能讓他們成為“回頭客”。他們購買更多的產品或服務，而且公司也有機會引導他們購買其新產品，比如說iPod。
Weakness(劣勢)：
據報道，蘋果出品的iPodNano的螢幕可能損壞。公司已經宣告有一批產品
的螢幕在包裝中就已損壞，現在公司正在召回這批損壞產品。先前的iPod產品的電池也有問題，這又讓公司為顧客免費更換電池板。
這迫使蘋果增加銷售音樂下載檔案的價格，從音樂產業本身。很多這類的公司在銷售iTunes上所賺的錢比銷售原先的CD要多得多。蘋果公司出售了大約2千2百萬臺iPod播放器並通過它旗下的音樂商店出售了5億多首歌曲。這個數目佔全美合法下載的音樂總數的82%。蘋果公司很堅決，但是一旦它對音樂製作人屈服的話，這將成為該公司的一個商業弱勢。
2005上半年，蘋果公司宣佈解除與長期戰略伙伴、其晶片供應商——IBM的合作關係，轉而向Intel投出橄欖枝。一些業界專家認為這種搖擺可能會使蘋果的消費者感到困惑。
Opportunities(機會)：
蘋果可以將它的iTunes和音樂播放器技術研發成手機的形式。Rokr手機就是由Motorola公司生產的。它擁有著彩色螢幕，立體聲揚聲器和先進的攝像系統。用於這款手機的音樂商店模式已被開發，這樣使用者可以管理儲存在手機上的音樂。音樂下載可以通過一個USB資料線，而且有軟體可以在有電話打進來的時候暫停播放音樂。新技術和戰略聯盟給了蘋果新的機遇。
為了方便聽眾，播客(可下載的廣播)可以從因特網下載，然後在iPod和其他MP3裝置中回放。聽眾可以免費訂閱播客，這樣最終的收益將從訂閱費用和其他下載資源的銷售中而來。
Threats(威脅)：
對於蘋果這樣的IT公司，最大的威脅莫過於技術領域高水準的競爭。蘋果公司一直為了維持它的有競爭力的位置，蘋果也一直重視產品研發和市場。iPod和蘋果Mac機的受需求量是很重要的，可是一旦經濟衰退，需求量必將受到影響而下降。
另外，在這個不斷創新和快速IT消費品市場，產品的替代品效應很高。今天是iPod和MP3主宰的時代，但是昨天還是CD，DAT，以及Vinyl的天下。明天的技術必將大相徑庭。無線技術可能會取代今天對有形音樂播放器的需求。
在2005年，蘋果在一場強制部落格博主提供預先透露的蘋果新產品的資訊來源的訴訟中勝出。懷疑是蘋果自己的員工洩露了關於他們新產品—Asteroid的機密資訊。被起訴的三個當事人都擁有自己的.網站，是蘋果產品的忠實愛好者。這些部落格出現在他們網站上，他們已經被勒令宣告這些資訊的出處。這個判決商業機密遠比公民的言論自由權更重要。蘋果對傷害它的利益的機密洩露的預防很薄弱。
六、蘋果公司經營範圍和BCG矩陣分析
6.1 經營範圍
6.2 BCG矩陣分析
蘋果公司是“明星”業務，主要的明星產品有“iPhone”、“iPad”、“iPod”、“macintosh”等等，由BCG矩陣可得出如下圖表：
由圖表可得，作為 “明星”業務的蘋果公司，可繼續採取增長型戰略。
七、蘋果公司的競爭戰略分析(業務層戰略) 一整套相互協調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，並通過對某一特定產品市場的核心競爭力的運用獲得某種競爭優勢。
競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優勢，從而擊敗競爭對手。
7.1 業務層戰略的型別：
7.2 蘋果公司的差異化戰略
產品差異化 效能差異化 (作業系統)
差異化
渠道差異化 服務差異化
(1)產品差異化：以多點觸控式螢幕取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，
便利軟體開發者自由設定最符合軟體需要的觸控按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟體平臺，還附帶了一個可變化的硬體平臺。
(2)效能差異化：iPhone的配置遠遠高於競爭對手。128MB 的記憶體+ 專用圖形晶片(一般不會在智慧手機上出現)+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。
(3) UI(作業系統)差異化：iPhone與對手們最大的差異性體現在作業系統上。智慧手機作業系統有windowsmoblie、symbian和plam，設計時均考慮了手機較低的cpu與記憶體條件，存在過於複雜，速度較慢和不穩定等一些問題。蘋果在iPhone上直接採用了經過介面優化的桌面電腦作業系統mac os x，使這一高配置的智慧手機擁有了mac os x的所有優點：運轉迅速，介面華麗，操作簡便。不同於其它智慧手機系統精簡後的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟體和safari網路瀏覽器。
(4)渠道差異化：蘋果將Ipod+ 線上商店的差異化組合模式複製在其iPhone上。蘋果建設了線上軟體銷售渠道：App Store(以下簡稱AS)。AS 是一個設計理念與Itunes 類似的線上平臺：軟體開發者可將由SDK 製作通過蘋果稽核的軟體在AS 釋出，無需繳納任何維護費用。
(5)服務差異化：2.0 版本系統對microsoft exchange功能的支援，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoft exchange網路，即時更新日程表專案、郵件、聯絡人;自動檢索網路;遠端資料清除;擁有cisco安全維護等等。
八、蘋果公司職能層戰略介紹
職能戰略又稱經營戰略，它是企業各個職能部門在公司戰略和業務戰略的指導下制定的戰略，包括：
1、市場行銷戰略
2、生產經營戰略
3、財務戰略
4、研究與開發戰略
5、人力資源戰略等
8.1 蘋果的營銷策略
8.1.1 採用“飢餓營銷”和“病毒營銷”
(1)飢餓營銷
“飢餓營銷”是指商品提供者有意降低產量，以期達到調控供求關係、製造供不應求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的。還有蘋果公司每次推出新產品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產品的問世。
iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“飢餓營銷”推向了一個新的高度。
iPhone的飢餓營銷策略：
1) 蘋果公司就採用了嚴密的保密制度,這樣就控制了飢餓的強度。
蘋果讓消費者和媒體對其資訊極度渴望——從對於新產品外觀工業設計的臆想和猜想到其商業模式的實施。
2) 當新品推出後，由於使用者的飢餓感被引爆，iPhone在開始銷售
的一週內已啟用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現了在這個目標。
3) 在銷售渠道上也“飢餓”不堪，而使用者一次次上演了排隊等待的
盛況。沒有哪一個品牌﹑哪一個型號的電子產品會得到如此高密度的關注。
(2)病毒營銷
通過使用者的口碑宣傳網路，資訊像病毒一樣傳播和擴散，利用快速複製的方式傳向數以千計的﹑數以萬計的受眾。也就是說，通過提供有價值的產品或服務，“讓大家告訴大家”，通過別人為你宣傳，起到“營銷槓桿”的作用。在網際網路上，這種“口碑傳播”更為方便。由於這種傳播是使用者之間
自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網路營銷手段。
蘋果很好地利用了其忠實“粉絲”對其新產品資料的強烈需求作為新產品營銷活動的帶動者，iMac和iPod已經為蘋果攢了足夠的“粉絲”基礎，從而帶動潛在消費者的關注熱情。iPhone推出是這樣的，iPad的出現也同樣如此。具有出如此高的品牌忠誠度，也是競爭對手難以望其項背的。
8.1.2運用“拉式營銷”和“推式營銷”
(1)拉式推銷
拉式策略是企業針對最終消費者展開廣告攻勢，把產品資訊介紹給目標市場的消費者，使人產生強烈的購買慾望，形成急切的市場需求，然後“拉引”中間商紛紛要求經銷這種產品。
例如 iTunes和iPod的無縫連線為公司帶來了巨大的利潤，iTunes音樂商店的成功執行，以合法下載各種音樂，以及其尖端的行動式音樂播放器特性，結果致使iPod的銷量直線上升。
(2)推式營銷
推式營銷是利用推銷人員與中間商促銷，建立同目標顧客的溝通渠道，向其直接傳達相關資訊，用來促進銷售的策略。這一策略需利用大量的推銷人員推銷產品，它適用於生產者和中間商對產品前景看法一致的產品。推式策略風險小、推銷週期短、資金回收快，但其前提條件是須有中間商的共識和配合。
例如，百思買線上就有一個版塊名為“iPad和Tablet PCs”。它們的位置很獨特，而且都是單獨擺放的。蘋果公司喜歡零售商把他們的產品作為獨特的種類來銷售，而不是把他們的產品肩並肩地和競爭對手的產品放在一起，無論在商店貨架還是線上商店都是如此。而且商家也非常願意這樣做。
九、評論和建議
第一，技術進步和需求複雜化不斷地推動創新的革命，與此同時也帶來了產
品和產業的融合。我們很難將行動電話定位於通訊產品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合並進一步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。
第二，在戰術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續的技術創新使自己始終處於行業領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了後面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。
第三，不斷創新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的一個有機成份，推動並保護蘋果的創新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經成為一種需求。
第四，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發展。