我想提出一個觀點：培訓效果不是評估出來的，而是計劃和實施出來的。培訓評估是為了獲得結果資料，梳理出可衡量化的變化，以作為全面改善培訓管理工作的依據。
關於培訓實施我總結出了360度全流程管理模式，在這裡暫不重點闡述。培訓實施後在作培訓評估前，必須清楚五個問題：
1、評估的內容維度有幾個？
2、可衡量的滿意度標準是什麼？
3、評估的結果想運用在哪些方面？
4、是否認真分析受訓物件的特點？
5、選擇何種有效的評估方式？
在這裡我強調受訓物件的特點的原因是：學員是提供一切培訓服務的客戶，瞭解並關注客戶的群體特徵，個性需求和情緒變化，對於有效管理和運作所有培訓資源具有至關重要的作用。
培訓評估的第一把利器，照妖鏡：考核對照法
針對培訓效果進行評估最重要的思路就是，反映出培訓前後的變化情況。 我一直和業內朋友們說，柯式四層次評估法是沒多大效果的。我們不說結果層面很難量化，就說行為層面也是很難界定，同時行為和學習層面評估也來了，但是在效果持續上得不到有效保證，所以也出現了學習時很清楚，過了一段時間很模糊，半年後完全不記得了，更談不上具體運用了。
同時，關於員工個體行為和業績的變化其實並不簡單是因為培訓因素，涉及到很多其它原因，有個體內在動機，成長環境和個性特徵，也有工作氛圍，人際交往和受到其它培訓的影響。所以，實施完一個課程後來評估學員的行為和業績是否變化是不科學的。
記得在跨國公司工作時，為了提升員工的英語交流水平，老總要我組織一個商務英語學習班。我到處去聯絡培訓學校，詢價，考察，溝通，談判和綜合評估後，確定了EF School，費用也比較高，兩個月5W，請得是外教。
老總聽完我的彙報後，說了一句話，"花錢沒問題，關鍵你要讓我看到效果。"
一個"看"字當時激發我的靈感，要讓老總見到效果的方式很簡單，在培訓前和培訓後讓同一個講師測試同一批受訓學員，獲得一個分數或等級，然後把培訓前和培訓後的結果一一進行對照，培訓的效果一目瞭然。經過後來的實施來看，在培訓前60％的學員的測試成績均在5級以下，培訓完後50％的學員在6級以上，老總對結果很滿意。
這也使我悟出了一個道理，針對知識性強的培訓採取前後考核對照的方法能使效果視覺化和可衡量，這也是貫穿其它評估方式的核心思路。
培訓評估第二把利器，三節棍：結構化反饋法
設計一張培訓評估表，儘管包括對講師，課程和培訓組織的評估，但很難保證對效果的核心性和全面性進行把控。
第一節：培訓中和培訓後的樣本訪談
獲得對培訓階段性效果的直觀判斷，可以用於改善培訓實施工作，同時也是整體效果把控的重要一環；
第二節：結束後的問卷調查
這一環節是必不可少的'，一般包括三個內容維度：對講師，課程和培訓組織的評估，具體內容設計上可以根據具體培訓性質和特點決定；
第三節：典型學員意見收集
典型學員是指參與或關注培訓的公司中高層領導，他們是培訓費用的審批者，責任人或承擔者，關注他們對培訓效果的看法和建議，可以使你從另外一個角度來審視你的培訓管理工作。很多培訓管理者認為學員反映效果不錯，但老闆和領導就是不滿意，真正的原因就在：你沒有給領導發表見解的機會。
培訓管理第三把利器，小飛刀：目標實現法
一場培訓真正能解決的問題其實不多。
很多講師的培訓課程大綱上，第一條往往就是培訓目標，培訓目標中也往往是多元化，既可以解決態度上的問題，也可以解決所有技能上的問題。包治百病的藥一定不是什麼好藥。
針對每一個培訓課程實施前，一定要提煉一個問題點，這個問題點正是培訓課程能夠解決並達成的，並且在實施過程中圍繞問題點展開。在培訓實施完後，對核心問題點的改判情況進行重點評估和分析，這是實現培訓目標的關鍵。
比如做心態類的課程，你可以把工作壓力舒緩作為目標重點；
在做管理技能課程中，你出可以把如何做好工作計劃作為目標重點；
具體選擇什麼樣的目標重點，必須依據你的核心問題點確定，在培訓實施中和培訓後針對目標重點進行評估，更能衡量培訓前後的具體變化。每個目標重點如同一把小飛刀，一飛見血，直指效果核心。
其實以上所述只是針對對效果的評估，評估本身並不能帶來效果，只是有利於後續的效果持續保證工作，關於如何持續保證培訓效果的方法，可以關注我有關於ATC督導法和教練技術法的闡述。
