在最近的一次關於企業績效管理的調查中，發現了這樣一些觀點，這些觀點來自於有一定規模的企業的人力資源部門：
——我們公司的績效由總經理管，不歸我們；
——我們沒有，也就沒有績效管理了；
——我們不需要績效管理。
——績效管理不就是發獎金、評榮譽嗎？
每到年底，各個企業幾乎都開始了周而復始的績效管理工作，不過，稱其為績效考核則更為準確。類似這樣每年1次、或2次、或4次的績效考核似乎已經成為了一些企業的慣例。這樣的工作大都由人力資源部門負責組織、測算，然後報公司高層批准。
上述的觀點和現象無不時刻警示著我們，績效管理到了需要徹底改變的時候了。
——績效管理的本質是什麼？一般認為績效是就獲得的結果而言，這種狹義的理解將績效與目標混為一談，失去了績效的本質含義。對績效的理解應該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產生成果的過程都屬於績效的範圍。具體的說，包括目標的設定、管理活動、態度、成果。如果用一個簡明的.系統來表示那就是：前因——行為——結果。這都屬於績效管理的範圍。由此而言，我們可以說。績效管理的本質在於完成正確的戰略目標，同時塑造不斷完成戰略目標的持續能力。
——由績效管理的本質來看，任何企業都有績效，也都需要績效管理。績效考核只不過是績效管理的一個工具，並不是績效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。發獎金和評榮譽都很重要，但是，只有把它們放在績效管理的框架中，才能發揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。
——績效管理必須日常化。是為實現戰略，並塑造實現戰略的能力而發揮作用的。戰略業已經融合日常經營管理活動之中了，做為績效管理怎可能每年1次，或2次？同樣的道理，企業的部門業務主管最熟悉其下屬的績效表現，不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越。
——人力資源的角色要發生變化。人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導者，績效管理的主題是各績效單位的經理。
——要採用適當的工具以保證績效管理日常化的有效進行。具體的工具可以通過對目標的設定、標準和指標的制定、任務確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設計。
總之，必須消除績效管理中的誤解和錯誤做法，否則，將失去意義。正確的做法就是，將績效管理日常化，並賦予部門經理真正的績效管理職能。將人力資源部門的績效管理角色變換為指導者。