摘要：目前，在許多國有企業的薪酬制度中，都存在著分配不公平現象。這些不公平隨時影響著員工工作態度，影響著整個企業的不良發展，只有制定公平的具有激勵性的薪酬制度，才能使企業員工提高工作積極性，提升工作質量，維持企業可持續發展。
關鍵詞：薪酬 分配公平 激勵
目前，在許多企業的薪酬制度中，都存在著分配不公平現象。造成這種現象的原因主要有考核評價體系不完整，專業技術人員與普通員工待遇相差較小，缺乏對高階人才的嚴格管理等。這些因素都容易導致一個企業中，員工對現有的薪酬制度感到不公平，員工在工作中也缺乏激勵，從而使得整個企業缺少活力和創新，以至於影響整個企業的發展。
分配公平是指一定分配體系的分配決策、分配過程、分配結果等整體分配活動的公平性。分配公平就其本質而言，乃是關於一定稀缺資源的分配活動、分配結果及其分配關係是否公正合理的一種道德判斷和價值評價。作為社會最基本、最重要的經濟生產和分配單位，企業組織內部的經濟分配公平性問題，涉及分配、激勵、資源配置等組織管理的方方面面，關係到群體和組織的人際和諧與工作協同關係，最終會影響到組織的效能和人力資源競爭力。由於許多企業決策層對分配公平的內在規律、公平分配與組織的和諧的內在關係、矛盾衝突，認識不清、把握不全，形成了對組織發展、和諧、穩定的潛在威脅。
激勵就是創造滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，使之產生實現目標特定行為的過程。薪酬激勵則是在分配公平的基礎上，針對每個崗位提出的一系列薪酬評價方案，從而激勵員工在本崗位上更好的工作，提升工作質量，提高工作效率，並在企業內部形成良性競爭，在企業外部超越競爭對手，使企業的各個方面不斷地得到發展。
一、目前企業薪酬制度存在的一些弊病
第一，企業的薪酬評價體系不完整，過於籠統，不同崗位，不同職責的績效考核體制不能詳細明確分配方式。一個企業中，必定存在不同的分工，不同的崗位，員工承擔的責任、工作難度和強度也不同。有的企業在分配體制上對某些崗位過度偏重，這些問題都是企業對崗位職責的評價不全面造成的，也是一個影響企業不穩定的因素。還有許多企業對崗位的認識不足，認為行政、人力資源等崗位屬於後勤崗位，不是關鍵崗位，從而在分配上往往也最低，忽略了這些崗位上員工的感受。美國學者貝斯和莫格首先提出互動公平的概念。他們認為，所謂的互動公平是指組織管理過程中，人們從相互的人際社會交往和資訊溝通中體驗到的公平性。他們指出，人們不僅非常重視結果公平和程式公平，而且非常重視他人對自己的方式，強調決策層領導在傳達決策結果時，表現出來的誠實、尊重和關心程度。試想，企業中每個崗位都有存在的`必要，其重要性不可忽視，而員工在瞭解到較大分配差距時，會產生消極心態，不利於本崗位的創新及工作質量的提高。
第二，企業對員工工作能力的評價不清楚，對崗位的上崗要求不明確。現在，許多企業除了國家規定的特殊工種外，對其他崗位的員工職業資格證持證要求不嚴格，直接影響了崗位的工作質量。同樣，許多企業在對同一崗位，不同技能水平或是學歷、職稱上，分配差距不明顯。不論員工怎樣改變自己的投入、工作意識、工作觀念，都不能使自己的收入得到相應的提升。這樣容易使員工缺乏上進心，認為技能、學歷、職稱、資歷水平等，對收入分配影響並不大，從而影響員工對自我提升的要求；在員工感到不公平並經努力無效後，會選擇跳槽，從而也影響整個企業的發展。
第三，企業對基層及中高層管理人員的薪酬設定不合理，造成不同階層薪酬待遇差別大，容易引起企業內部的分配不合理。基層及中高層管理人員是由於工作性質、工作環境比較特殊，所面臨的壓力、衝突及其所完成的工作任務與其他員工存在較大差異，且其行為和貢獻對企業成功具有重要影響的群體。如果企業對多型別的員工採用統一的薪酬制度，往往無法體現不同群體員工的工作價值並滿足他們的需要。所以，企業必須建立具有針對性的薪酬制度。但是，在部分企業中，對管理人員的薪酬管理制度比較單一，比如以基層員工分配為基數，乘以設定的倍數。這種分配方式，體現不出這類崗位的重要性，在企業效益未達到預期目標的情況下，因為領導不得力，致使企業效益不佳，降低了基層員工的收入，雖然他們的收入是以基層員工收入為基礎的，但是用同一種簡單的倍數關係確定的分配方法，就決定了他們的收入始終是基層員工的幾倍，容易造成基層員工的不滿。另外，企業缺乏市場薪酬調查機制、缺乏與員工之間進行薪酬溝通等等因素，對企業薪酬制度的分配公平、激勵也存在很大的影響。
二、針對現在企業中薪酬問題的改進措施
第一，企業根據相關的勞動法律法規，在制定與職工切身利益相關的規定時，按規定程式，必須經過職工大會或職工代表大會同意，充分發揮工會作用，讓職工感受企業的分配製度公平性、公正性。
第二，在建立公平的分配原則下，制定靈活多樣的薪酬制度，適應企業中不同性質崗位的分配。企業在建立一套兼具公平和激勵的薪酬制度前，須全面考慮到員工的分配公平感，按照貢獻率、平均率、需要率和等級率來衡量薪酬制度的合理性。根據崗位工作特徵、勞動者自身特徵和企業的戰略方向等，進行工作分析和勞動崗位評價，正確選取計酬要素。將各類崗位、職務對員工的要求和影響歸納為勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件四類基本要素，通過測試和評定不同崗位的基本勞動要素，科學評價不同崗位的勞動規範差別，以此作為確定薪酬標準的主要計酬依據。
根據對不同工作的分析，確定出企業不同種類工作的薪酬制度。例如，基於工作價值為導向的薪酬體制就是根據工作勞動的負責、繁重、技術、精確、風險等要素狀況，評價不同的工作對企業的相對價值等級，規定相應的工資標準；而基於員工價值的薪酬體系則是根據員工自身擁有的知識、技能、職務能力、技術資格等要素對企業工作的績效的相對價值，規定相應的工資標準。
第三，設立特殊崗位薪酬管理制度，有效激發管理人員，銷售人員、專業技術人員的工作熱情和積極性，使之為企業創造更大的價值。企業中特殊崗位員工的工作績效往往對企業的發展起著重要作用，因此對這部分員工制定相應的不同於普通員工的薪酬辦法相當重要，例如實行津補貼制度；不僅要體現高績效的獎勵，同時，要考慮未達到績效要求的同樣要制定與之相對應的考核措施。
專業技術人員，除了傳統的技能工資體系外，還應滿足這部分員工對成長的需求和對自身價值實現的追求。企業可以通過專案獎勵、績效薪酬、可變薪酬、長期報酬、特殊認可計劃、精神獎勵等形式來實現對專業技術人員的激勵。
營銷人員在企業中具有舉足輕重的地位，他們的營銷業績直接決定著企業的市場增長、利潤、客戶滿意度以及銷售生產力，做好這部分員工的薪酬激勵，有效調動工作積極性，直接關係到公司銷售生產力的提高以及對現有客戶的銷售宣傳和對銷售的總體利潤情況的提高。企業應從確定薪酬方案設計的合適人選、建立薪酬標準和薪酬組合、區分工作表現的測度方法、設定目標、建立激勵機制及觀測薪酬方案等六個方面，制定相應的薪酬型別，以激勵營銷人員取得更高的績效。
管理人員分為基層管理人員、中高層管理人員。這裡主要是指建立合理、公平的中層和高層管理人員的薪酬制度。企業的管理人員是公司戰略的直接落實者，是公司政策方針的傳達和主要執行者，是公司眾多員工的實際管理者，他們的努力程度、工作效率和管理績效對整個員工隊伍和公司業績起著十分重要的作用。管理人員的薪酬應與其管理職責及管理效果掛鉤。
第四，進一步細化崗位薪酬制度，建立學習型組織氛圍，鼓勵職工多學習先進業務知識，提高自身修養，激發每位員工為企業的發展出謀劃策。前面談到，部分企業在崗位薪酬激勵上，同一崗位只設定固定的薪酬待遇，而沒有對同一崗位員工不同技能、職稱、學歷等級進行區分，容易導致員工滿足現狀、不求上進的現象。企業應制定一套詳細、完整的崗位激勵機制，採取建立學習型組織、競爭型組織等方式，營造學習、競爭氛圍，使每位員工主動追求更高的業務技能，服務水平等，更好的為企業的發展做貢獻。
第五，樹立正確的薪酬調查思想、改進薪酬溝通方式、隨時檢查當前薪酬制度的合理性，不斷修正，使之成為適合企業可持續發展的薪酬制度。
參考文獻
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