約瑟夫·J·馬爾託奇奧研究指出，如果薪酬激勵和企業戰略相匹配，就能提升企業的競爭優勢，反之亦然。當前壟斷型企業高管薪酬激勵存在的主要問題是薪酬激勵與企業戰略的不匹配，很多壟斷型企業都清楚薪酬激勵的價值和意義，並且也在積極探索企業高管薪酬激勵機制的構建，但實際執行效果卻並不理想，其中最為核心的問題是沒有從戰略高度科學構建壟斷型企業高管薪酬激勵機制，脫離壟斷型企業戰略目標盲目建立企業高管薪酬激勵機制，開始就陷入為設計而設計的陷阱中，反覆商討薪酬結構、薪酬水平、薪酬支付等問題，而忽視了構建企業高管薪酬激勵機制的根本目的是要使高管薪酬激勵與壟斷型企業發展之間產生正向互動，從企業戰略高度構建壟斷型企業高管薪酬激勵機制，滿足壟斷型企業高管的需求，使高管的潛能在最適宜的環境中得到充分的發揮，促使其高管知識資本真正轉化為現實的生產力，轉化為真正的企業市場競爭優勢，實現壟斷型企業戰略目標。
一、基於戰略視角的壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計的總體思路
壟斷型企業戰略具有多層次性，具體分為總體戰略、事業部戰略和職能戰略，人力資源戰略是職能戰略的一部分，而薪酬戰略從屬於人力資源戰略，薪酬戰略要有利於企業核心競爭力的提高。戰略性薪酬的第一要義就是要在高管薪酬激勵與企業戰略間建立起比較緊密的聯絡，根據企業戰略指標層層分解來制定企業高管薪酬目標，使企業薪酬激勵能集中反映企業戰略的要求，展現以能力為本、效率優先、兼顧公平的企業薪酬文化，增強薪酬對企業高管的激勵效應。這需要建立起薪酬戰略與戰術配套，系統設計薪酬體系並實施動態管理，從而支撐企業戰略目標的相應機制。
壟斷型企業高管薪酬激勵機制要解決的重大問題是使企業所有者目標函式與高管目標函式的融合問題，形成利益均沾和風險共擔的共同體，設計時關鍵要考慮業績與薪酬水平、結構掛鉤問題。由於壟斷型企業業績憑藉行政、資源或市場等壟斷地位使得部分業績不是包括企業高管等創造，因而基於此建立起來的激勵機制首要前提就是對業績的真實評估，剔除壟斷業績，評估出企業高管創造的實際業績，據此來確定其薪酬激勵組合。
二、基於戰略視角壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計的基本程式
壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計基本程式包括：環境分析、制定薪酬策略、激勵目標設計、實體設計、實施細則和配套制度的建立等步驟。其中實體設計將是壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計的重中之重。
1.環境分析。環境分析主要包括內外部環境，具體包括巨集觀環境、中觀環境、微觀環境。巨集觀環境可採用PEST分析模型來研究經濟、政治、社會、技術和文化環境等，通過PEST分析模型可以找出少數關鍵環境影響因素，以此判斷外部巨集觀整體發展趨勢；中觀環境實際上是產業環境，可採用波特教授的六力模型法、行業生命週期法、四導向分析表的競爭對手分析和戰略群體的產業內部分析，主要研究產業的主要經濟特性（市場規模和增長速度、市場競爭的地理區域、競爭者數量、企業進入和退出行業的難易程度、核心技術的變化速度、規模經濟和經驗曲線效應的程度、整個行業盈利水平）和產業未來發展態勢；微觀環境主要是分析企業內部優劣勢，主要有學習曲線分析法（LearningCurve）、價值鏈分析（Valuechain）、波仕頓矩陣（BCG）、組合分析的關鍵路徑選取（SWOT）、戰略地位和行動評估（SPACE）方法。這些都是建立壟斷型企業高管薪酬激勵機制的基礎，對壟斷型企業薪酬激勵相關環境在系統完善分析的基礎上著重研究其主要的和關鍵的環境，有助於增強壟斷型企業高管薪酬激勵機制的環境適應能力，提高其激勵機制與其環境的匹配度。
2.制定薪酬戰略。根據上述的環境分析制定出壟斷型企業戰略，其戰略層層分解確定出企業的薪酬戰略，以此作為壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計的依據，同時需要做好壟斷型企業高管價值評估、實際業績的準確界定、監管機制等工作。確定壟斷型企業高管薪酬激勵戰略，為最終實現壟斷企業總體戰略作支撐。
3.激勵目標設計。壟斷型企業戰略決定了企業的組織架構，也決定了各職能戰略，當然也包括企業的人力資源戰略，薪酬戰略是人力資源戰略的重要組成部分，壟斷型企業高管薪酬激勵機制作為人力資源戰略的有力支撐，要最終有利於企業戰略的實現。而壟斷型企業在不同階段其戰略目標是不同的，其對高管的激勵目標就有差異，因而研究激勵目標必須從研究企業戰略目標開始。壟斷型企業高管薪酬激勵機制應該具有清晰明確具體的激勵目標，激勵目標要與企業戰略目標保持協調，而壟斷型企業戰略目標具有特殊性，通常是國有使其目標具有多重性，不僅包括經濟目標，也包括政治社會等目標，這就決定壟斷型企業高管薪酬激勵目標的多重性。
4.壟斷型企業高管薪酬激勵機制的實體設計。壟斷型企業高管薪酬激勵運用的經濟學理論最為經典和重要的是委託代理理論，但具體應用該理論對壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計時，只是對機制要素間相互關係定量和抽象的表示，不具有實際操作，必須採取一定手段、工具和方法把這些定量的抽象融合為可操作的管理措施，並進一步轉化為以定量和定性表述相結合的執行機制。具體來講壟斷型企業高管薪酬激勵機制的實體設計需要薪酬激勵的戰略導向性、薪酬水平的外部競爭性、薪酬結構的內部一致性、計酬方式的個人公平性和支付形式的實施科學性。
5.激勵標的的選擇。激勵標的實質上是激勵主體對激勵客體的評價指標，是壟斷型企業高管薪酬激勵和約束的依據。激勵標的的選擇要從眾多因素中選擇關鍵和主要的標的，要權衡其激勵戰略相關性，其指標應是可量化的、具體的、相對穩定和獨立的。6.壟斷型企業高管薪酬激勵機制的相關制度安排。薪酬激勵是通過一定激勵標的實現壟斷型企業和高管個人的目標函式的相容性。壟斷型企業高管薪酬激勵相關制度設計得合理，高管潛能就能得到充分激發，其創造的實際業績就高。
三、壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計的內容
壟斷型企業高管薪酬激勵機制包括薪酬激勵主體、激勵客體、激勵文化、激勵標的和薪酬激勵支付五方面內容。壟斷型企業高管薪酬激勵機制設計，應主要考慮三個方面的基本內容：一是薪酬激勵的主體問題，即誰是薪酬或權益報酬的決定者？二是薪酬激勵的客體問題，即薪酬激勵物件是誰？三是薪酬激勵的內容問題，即薪酬激勵的組合問題？
1.激勵主體。壟斷型企業薪酬激勵主體是薪酬激勵機制的設計者和實施者，即激勵者，主要是委託方企業。壟斷型企業由於存在委託代理的'多層次性，激勵主體也存在多層次從而具有模糊性，但通常壟斷型企業薪酬激勵主體由主管壟斷型企業的國有資產管理委員會或企業的權利機構，即由股東大會、董事會來決定，有的壟斷型企業還在董事會下設專門的薪酬委員會，主要負責壟斷型企業的薪酬問題。
2.激勵客體。壟斷型企業薪酬激勵客體是被激勵者、激勵實施的物件，主要是指代理方。激勵客體要變被動為主動，這就需要在壟斷型企業薪酬激勵建立之前、之中、之後與薪酬激勵主體充分溝通，積極參與對薪酬激勵機制的設計。美國學者斯耐爾教授根據人力資本的價值性和稀缺型將企業的人才分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助性人才四類，壟斷型企業薪酬激勵的物件是企業高管，屬於核心人才，只有通過強有力的激勵才會充分激發其潛能，才能調動其積極性，使其為壟斷型企業創造更大價值。
3.激勵文化。企業文化是企業在企業經營實踐中形成的具有本企業特殊的文化觀念、文化形式，是理念、行為和制度的綜合體，激勵文化分為硬體和軟體兩部分組成。壟斷型企業高管薪酬激勵與其實際業績緊密結合起來可以看成是激勵文化的硬體建設，而高效完善的溝通渠道和提高高管在內的素質是激勵文化的軟體方面。薪酬激勵文化是薪酬激勵主體希望薪酬激勵客體所形成的內在特質，是薪酬激勵方向軌跡上激勵目標的融合，激勵文化在一定時期內會保持相對穩定性。當然隨著時間的推移，即使激勵主體和激勵客體不變，激勵文化也會發生改變，此時激勵機制的質發生了改變，激勵機制就需要重新設計。因此我們將激勵文化作為激勵機制的基本要素之一，使其壟斷型企業高管對其激勵文化的理解和認同，從而對激勵文化產生強烈的共鳴，那麼激勵文化就具有了永續性和系統型的特點和優勢。
4.激勵標的。激勵目標可以歸結為一個點，激勵方向可看成是一條線，薪酬激勵主體對薪酬激勵客體的激勵本質上是一個場，是立體多維的，同時激勵目標是動態變化的，激勵方向具有相對的穩定性。激勵標的是激勵主體對激勵客體進行評價的參照物件，也就是評價指標，是激勵主體對激勵客體做出獎懲的憑據。激勵標的不是激勵客體，而是激勵客體產生的精神、行為、產量、服務等等。對於壟斷型企業高管激勵激勵標的主要涉及壟斷型企業真實業績的準確評判問題，由於壟斷型企業部分業績是憑藉壟斷地位取得，如何剔除這部分業績，準確評判壟斷型企業高管實際創造的業績。
5.激勵支付。激勵支付是激勵主體經過對激勵客體的評價，給予激勵客體精神、物質等方面的獎懲。比如某壟斷企業集團評選優秀高管，按照各高管綜合業績排序，設優、良、中、合格幾個等級，其薪酬激勵主體、薪酬激勵客體分別是壟斷型企業所有者和企業高管，薪酬激勵文化是做“有業績、有創新、可持續發展”的能者，薪酬激勵標的是真實業績，薪酬激勵支付是不同等級的薪酬。壟斷型企業高管激勵手段通常有經濟激勵和精神激勵。經濟激勵包括基薪、獎金、年薪制、債劵等短期激勵和期薪激勵、股權激勵等長期激勵。精神激勵包括聲譽激勵、控制權激勵、晉升激勵、成就激勵、工作環境激勵、道德激勵。
總之，從壟斷型企業戰略框架著眼，實施與之適應的薪酬戰略，其薪酬基準選擇、薪酬結構設定、薪酬水平確定和薪酬體系設計，其關鍵點和難點在“整合”二字上。如何從總體、長遠、協同的戰略高度，將有關薪酬要素進行戰略性整合，對薪酬管理流程和內容做出統籌性安排，是薪酬激勵機制構建的“綱”。
四、基於戰略視角的壟斷型企業高管薪酬激勵變革趨勢
壟斷型企業如何有效開發和激勵企業高管，決定了壟斷型企業戰略的實現，通過對壟斷型企業面臨的內外部環境以及參考世界上先進企業的成功經驗，壟斷型企業高管薪酬激勵變革的基本走向是：基於國家戰略層面和市場競爭的需要，國家主要是建立起完善的壟斷型企業高管薪酬激勵的監管機制，壟斷型企業高管薪酬激勵將更加強調人性化、更加註重全員互動性，薪酬激勵變革路徑和策略將更加重視戰略適應性要求。
首先，無論國家的巨集觀監管機制，還是微觀的薪酬激勵，都更加突出開放和人性化。壟斷型企業高管薪酬激勵由於職務消費等隱形過多並且不規範，大大減弱了其激勵效應的發揮，基於此，可以預期未來壟斷型企業薪酬激勵變革將與規範化的監管機制的建立密不可分，以此促進激勵、效率、公平之間的良性互動。
其次，壟斷型企業高管薪酬激勵構建的變革必將與壟斷型企業戰略定位和學習型變革有更加直接的關聯。壟斷型企業薪酬激勵為其戰略的實現提供支撐，壟斷型企業薪酬戰略要依託有適合的薪酬激勵作為實現的支撐工具。
第三，根據環境的變化趨勢，壟斷型企業薪酬激勵的構建和實施相應需要作出調整。基於企業面臨的巨集觀環境、中觀環境和微觀環境的改變，其企業戰略相應需要改變，基於戰略框架的薪酬激勵機制構建相應需要作出調整，同時壟斷型企業高管薪酬激勵機制執行的環境發生了改變，其實施環境也需要作出變化，使其薪酬激勵機制與環境的匹配程度好，配合力達到理想狀態。
第四，未來將突出壟斷型高管個性化的定製薪酬激勵機制。傳統薪酬激勵機制缺乏個性化的特點，知識經濟時代，人力資源是第一資源，價值很高，為實現人力資本價值目標，未來壟斷型企業將根據其自身戰略、高管狀況、行業特點、產品性質、市場環境、競爭程度，實施不同的薪酬策略，設計多元化的符合高管自身的個性化薪酬激勵機制。最後，樹立全面薪酬理念。物質和精神並重是全面薪酬的核心。全面薪酬將內在薪酬和外在薪酬、物質薪酬和精神薪酬結合起來，拓寬了對薪酬激勵的狹隘理解。壟斷型企業高管薪酬激勵必須把握好外在薪酬與內在薪酬的平衡，在廣泛意義上覆蓋全部薪酬專案，可能成為未來組織薪酬激勵變革的主攻方向。