引導語：貴企業的薪酬管理存在哪些問題呢？下面是小編收集的解決薪酬管理難題的幾個方法，歡迎大家學習與借鑑。
薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業家渴望的目標。
在多年的諮詢實踐中，華恆智信顧問專家發現部分企業的基礎人力資源管理非常薄弱，通常在對這類企業薪酬診斷階段，會發現這些企業在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納後主要是以下幾點：
一、薪酬界定缺乏理性的戰略思考
在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要槓桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
二、對薪酬界定的程式公平關注不夠
一般地說，企業薪酬管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但企業薪酬管理者往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程式公平的關注。在一些企業薪酬管理者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作並不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分企業薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。
三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。企業薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關係緊張。
四、員工的薪酬攀升通道單一
中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。
五、薪酬計量的具體方法陳舊
企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數企業使用的是與績效考核無介面的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場”。
針對企業薪酬體系構建過程中出現的問題，華恆智信分析員根據多年的工業經驗，為您優化薪酬管理提供指導性的建議。
1、建立企業人力資本運營機制 ，匯入動態戰略導向原則
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對於企業來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要槓桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。
2、將程式公平視為公平原則的“上層建築”
民營企業發展的初期階段著眼於分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程式性公平的概念，認為報酬的結果和程式性因素互動作用決定了不公平感。薪酬程式公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程式公平視為公平原則的“上層建築”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。
3、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域
將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括： 1.組織修煉，努力建構學習型組織。企業的管理者應該及時認識到培訓對於員工的重要性，積極防止人力資本貶值; 2.營造良好的企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立於不敗之地; 3.情感關注。企業老闆與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老闆對員工的情感關注還是相當重要的。
4、以員工多通道生涯發展替代單一的“官本位”通道
企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的職業攀升道路。如上文所述，企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對於專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出於這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。
5、以薪酬係數為重要的矯正工具
人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規則在有些情況下無疑是正確的。 但是，在現實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的係數作為調整，而薪酬係數正是在這種情況下能夠起到協調作用的重要的一項矯正工具。
綜上所述，華恆智信分析員認為，企業薪酬管理的整體思路是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關係為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。 同時，重新安排企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩餘分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動企業員工的工作積極性，在企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統。由此可見，搭建合理有效的薪酬管理系統是企業持續發展的根本出路和必然選擇。
[知識拓展]
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支援企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。