【關鍵詞】 價值管理；EVA；平衡計分卡；價值中心；價值貢獻模型
隨著電力體制改革的全面深化，電力行業競爭日益激烈，火力發電公司尤其是老火力發電公司由於能耗多、汙染嚴重等特點在電力行業競爭中處於十分不利的地位。現代公司的財務管理人員大多侷限於單一的財務核算工作，並不能全面合理地反映公司價值的增減變動。基於此，構建這些火力發電公司價值貢獻模型，運用經濟增加值、平衡計分卡等方法全方位推進火力發電公司價值管理就顯的十分必要。
一、價值貢獻模型的建立
（一）建立價值中心
MD火力發電公司作為整體，是一個完整的價值貢獻中心。將發電環節的燃料車間、除灰車間、鍋爐車間、電氣車間、汽機車間、化學車間分為不同的價值中心形成主價值鏈，著重關注其影響整體價值貢獻的程度。將燃料部、安全監察部作為服務提供單位，形成基礎保障鏈，它們的作用是確保主生產線流程穩定順行，著重關注其影響主作業線的關鍵指標。將財務部、人力資源部、經營策劃部、生產技術部等管理部門作為管理部門鏈，它們直接影響公司的價值貢獻結果，而不是本部門的經濟結果，著重關注其如何有效發揮管理部門的專業技能，使其他部門價值貢獻增加，並以其他部門對其工作效果的評價作為依據。此外，由於電力行業的特殊性，在此忽略對其銷售系統的價值衡量。
（二）價值貢獻計算公式
總價值貢獻得分=製造系統價值貢獻得分×權重A 基礎保障部門價值貢獻得分×權重B 管理部門價值貢獻得分×權重C（其中A B C=1，權重的劃分依據對公司價值貢獻的重要程度而定）。
其中製造系統價值貢獻=電價×上網電量-（燃料數量×燃料價格 燃油數量×燃油價格 單位時間內平均固定消費）－製造系統資本總額×資本成本率
公司製造系統資本總額=固定資產 存貨（燃料煤和燃油）
從上述價值貢獻計算公式中可看出，基礎保障部門價值貢獻得分、製造系統價值貢獻得分和管理部門價值貢獻得分的加權求和基本等於公司整體價值貢獻得分，實際中的差異主要來自管理費用、財務費用及部分資本佔用費，為保持資料的一致性，在此設定該公司整體價值貢獻不考慮差額因素。
二、資料模擬
關於價值貢獻指標選擇，一是借鑑EVA的思路選取綜合的財務指標即價值貢獻，指標體系相對簡單易行，賦予經營管理更大的靈活性；二是選取一些符合公司戰略的非財務指標；三是選取互相掛鉤的業績指標，促進各部門之間的橫向協作，以求總體最優，達到整體價值增值的目的。然後借鑑平衡計分卡的.思路將財務因素與非財務因素融合成價值貢獻模型。下面以MD發電公司2001年實際資料進行模擬，介紹如何構建價值貢獻模型。
（一）MD公司製造系統（燃料車間、除灰車間、鍋爐車間、電氣車間、汽機車間、化學車間）的價值貢獻評價
1．價值貢獻衡量指標（見表1）。對發電的各項作業而言，重點是暢通物流運輸，優化裝置結構，增加產能，降低生產成本，並確保整個製造系統的生產價值貢獻最大，而不是片面追求其中某一項指標。另外，公司的業績評價體系由財務因素（a）和非財務因素（b、c、d）構成，所佔權重按實際情況設定；對非財務因素b、c、d進行評分，並根據在整個評價中的權重進行價值量化。在公司製造系統評價中，設定財務因素佔80%，非財務因素佔20%，則非財務指標的目標值價值量化=財務指標實際值×0.20/0.80（在此選取財務指標實際值是為合理反映價值增加量），財務因素得分=非財務因素得分總和÷0.2×0.8。
2．評價結果（見表1）