成本管理並不是為了節約而節約，也並不等同於降低成本，而應該是為了建立和保持企業的長期競爭優勢採取的一種措施。
將成本管理納入戰略的框架，瞄準的就是企業降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指標。如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產品的售後服務，雖然會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大於弊；某醫院通過精簡就診程式來降低成本，並且使得重新設計後的就診流程有利於減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業建立優勢地位而服務，因此是應該鼓勵的。
如果企業把成本作為戰略來看待，那麼成本管理就已經不僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。
價值鏈主導
立足於戰略的成本管理，首先就得從戰略規劃入手，通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。
1.企業內部價值鏈分析。企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，尋找是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略？在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？
2.行業價值鏈分析。企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，這一聯絡存在於行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上、下游與渠道企業的連線點都能夠顯著地影響企業成本。如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯絡可以使企業與其上、下游與渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。
3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業與之進行比較，找出與競爭對手在作業活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢，選擇適合本企業的競爭戰略。
在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合企業的長遠戰略訴求，企業可以根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行適應性重構，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
兩條腿走路
通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對於如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當我們以戰略的眼光看待企業整體時，就會發現大部分成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這主要包括規模經濟、學習效應、生產能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業的成本地位，如產業規模、廠址的選擇、關於市場定位、工藝技術與產品組合的決策等。企業為了建立長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，採取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。