一、企業內部控制環境對內部控制的影響
１．管理哲學和經營方式因素對內部控制的影響。管理層願不願意建立適當的控制，能不能遵守已建的控制，對控制制度執行效果所持的態度和處理行為。如管理者對這些都持積極的態度，該企業內部控制肯定是較完善的。反之，不是沒有內部控制制度，就是內部控制制度形同虛設。
２．企業文化因素對內部控制的影響。如果企業有一種適用於本企業實際情況、健康向上尤其是重視內部控制的企業文化，能夠藉助價值觀念等軟環境使自己的員工得到自律和他律，從而矯正其價值和目標，規範其行為，解決員工個體的價值、目標、行為與組織的價值、目標之間的矛盾，並使它們相一致；能夠藉助尊重人，併發揮人的主觀能動性的工作氛圍來激勵員工，使其產生心甘情願地為本企業獻身的內在動力。這樣做不僅有利於合理地制訂和執行內部控制制度，還可以彌補內部控制制度的不足，使企業的內部控制始終處於有效狀態。
３．人力資源政策與實務因素對內部控制的影響。如果企業有高素質的執行者（包括高層管理人員在內的全體員工），就能夠塑造好內部控制的其他要素及其相互關係，並在實踐中產生良好的控制效果。況且內部控制制度因考慮到成本效益原則不可能過於詳細，有了高素質的執行者就可以彌補控制制度的粗略，使暫時不健全、不合理的控制制度仍然能產生良好的控制效果。
反之，如果執行者及相關人員不能很好地理解內部控制的重要性和執行情況，不清楚自己在內部控制中的職責以及其他方面的關係，內部控制制度即使制訂得再科學、再完善，也難以發揮應有的作用。
由此可見，控制環境構成一個組織的氛圍，它對企業內部控制的建立和實施有重大影響，其好壞直接決定了企業內部控制整體框架實施的效果。
二、我國企業控制環境存在的
１．公司治理結構不完善。一般來說，公司治理是指股東、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權利制衡關係。公司治理結構是內部控制環境的最高層次，公司治理結構的.完善，將為公司內部控制環境奠定堅實的基礎。反之，缺乏良好的公司治理，內部控制就成為無源之水、無本之木。而公司法人治理結構是否規範關鍵要看董事會能否充分發揮作用。
但是我國大多數企業的公司治理結構不盡如人意，公司章程大多照抄《公司法》，流於形式，缺乏實際指導意義。董事會、監事會、經理層“三套班子一套人馬”，責、權、利的劃分形同虛設。另外，在現有公司中，公司的長遠發展戰略方針是由總經理擬訂，董事會只負責審批，與國外公司的做法恰好相反。由此可見，公司董事會權利在很大程度上掌握在內部人手中。公司的現有執行機制，決定內部控制制度很難達到預期的目標。
２．企業管理層和員工整體素質不高。經營者素質參差不齊。經營者素質在企業經營管理中起絕對重要作用，素質不同，對企業發展所產生的影響也完全不同。在許多西方國家，由於市場比較完善，基本上已形成一個比較成熟的職業經理人市場。而在我國市場經濟起步較晚，還未形成一個約束、監督與激勵經理人員的外部機制。
從公司內部看，經營者享有的權利大於承擔的責任，激勵機制欠缺，管理者自我提高的動力和壓力比較小，造成了管理層整體素質偏低的現象。再者，企業員工素質低下。在知識經濟，單一的知識已經不能勝任關鍵崗位的工作了。比如，財會部門是內部控制的中心，財會工作是一項綜合性工作，這就要求財會人員既要有豐富的專業知識，又要懂企業的經營管理，還要通曉一般的生產技術。只有這樣，才能使內部控制制度得以有效實施。但從我國現狀來看，財會人員的素質存在明顯的缺陷，這也是內部控制制度失效的原因之一。
３．缺乏健康的企業文化。企業文化是隨著文明的發展，企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特徵的基本信念、價值觀念、道德規範、規章制度、生產方式、人文環境以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業文化往往是現存的一種無形的力量，影響企業成員的思維方式和行為方式，它具有一種很強的凝聚力。但我們必須認識到企業文化是一柄雙刃劍，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，同時也可能將企業推入困境。
例如，１９９７年初，鄭州亞細亞集團新任董事長對集團進行調查時，發現鄭亞集團機構根本無人主持運作，長期沒人召集會議，自上而下的管理者對集團的性質、狀況、資產分佈情況一問三不知。管理者忙於私事；有的甚至利用職務之便，把家屬送出國，隨時做好離開的準備。這樣逐漸地形成了一種消極的企業文化，那些只沾點鄭亞小光的人不以貪圖小利為恥也就見怪不怪了。這種不健康的風氣阻礙著企業的發展，阻礙著企業內部控制發揮作用。這雖是一個特殊案例，但這種現象在我國還頗具普遍性。
三、加強我國內部控制環境建設的主要措施
１．完善公司內部治理結構。合理的公司治理結構能夠發揮其固有的相互監督、相互制約、相互牽制的功能，因此要建立一個有效的內部監督體系，一是要設定科學合理的組織結構，明確職責範圍。根據《公司法》的規定，公司治理結構由股東大會、董事會、經理層和監事會組成。其中股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，是公司的決策機構；經理層對董事會負責，是公司的經營機構；監事會是公司的監督機構。這樣就根據相互分離、相互制衡的原則，形成一個權責明確、協調運轉、有效制衡、適合於公司要求的內部治理結構。二是要實行權責明確、管理科學、激勵和約束相結合的內部管理制度，調節所有者、經營者和員工之間的關係，並根據經理層的經營績效，建立一套行之有效的激勵機制，同時還要通過產品市場、資本市場及經理人員市場，建立起相配套的經理約束機制。只有建立起合理的激勵與約束機制，使經理人員既享有充分的經營管理權，又能使其盡職盡責地履行對委託人的義務，才能實現利益的最大化。三是要嚴格制訂考核和實行獎懲制度。對於執行內部控制制度較好的，應給予必要的精神和物質獎勵；對於違規違章甚至造成重大損失的應給予相應的行政處分和經濟處罰，並與職務升遷掛鉤，以達到有效控制的目的。
２．強調“人”的作用，提高人的品行和素質。ＣＯＳＯ報告特別強調“人”在內部控制中的作用。人的良好品行和素質對貫徹執行內部控制有很大的幫助。我國一方面需儘快建立一個比較完善的經理人才市場，促成一個具有約束、監督與激勵經理人員作用的外部機制，給管理者以自我完善和自我提高的動力和壓力，以便提高他們的素質。同時要加強經營者的品行，培養其正確的價值觀。建立管理者品行檔案也是一項十分迫切的任務。另一方面也要注重提高員工的素質。首先，要嚴把用人關，選擇德、能、才兼備的人員進入公司。其次，通過大力宣傳企業的方針政策和目標，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，幫助員工樹立正確的價值觀和對企業的責任感，提高其思想覺悟和道德水準。最後，要有計劃地進行在職人員的後續教育。除業務培訓外，也不能忽視教育員工自覺遵守和執行各項內部控制制度，目的是讓員工在精通業務的同時，形成一個以自我控制為主、自檢自律為主要手段的內部控制制約機制。
３．加強“以人為本”的企業文化建設。企業文化以一種無形的力量著企業的內部控制，但企業文化作為“亞文化”的範疇，作為內部控制環境之一的企業文化建設，應充分考慮企業自身狀況，不可千篇一律。
根據實際，筆者認為可從以下幾個方面考慮：一是重視道德規範建設。當企業中的每一個員工都目標明確、思想積極向上時，內部控制會更有效。在我國法制還不很健全的環境下，強調自身的修養，重視道德規範的建設，可以成為企業文化的起點。二是體現以人為本的思想。在內部控制中強調溝通與交流，可以減少各控制主體與受控制物件之間的摩擦，並能更有力地激勵員工的積極性。三是力爭達到“無為而治”。在企業文化建設中，強調每一個成員都進行自我控制和實行自我管理，自發地按照規範和目標行事。當每一個成員的行為都守規，每一個成員都達到分目標時，企業內部控制的整體目標就達到了。