長期以來郵政企業的財務管理都在“收”和“放”之間不斷摸索,總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業財務管理的‘收’和‘放’應該控制在一個什麼程度上才最為科學合理?”這是困擾財務管理的一個難題。在競爭越來越激烈的今天,筆者認為只有“集中”的財務管理形式,才能突出大型企業集團優勢,凝聚起企業發展動力,把各級郵政企業擰成一股繩,形成推動企業增長的合力。現就財務集中管理談一點初步想法。
一、集中核算,加強橫向對比,小標杆撬動大型轉變
目前,郵政企業依託新版的網路版財務系統實行了市縣一體化核算和資金收支兩條線管理。通過一體化核算,使地市一級郵政企業發現了一些從前未被發現的管理真空,掌握了面向市場一線的第一手資料。可以此為基礎,逐步統一費用開支標準,規範成本計列,參考當地GDP增長率、地區人口結構、各地區公司的收入結構、固定資產成新率等指標,不斷增強行業內各分公司財務資料的可比性,建立起一套通行的成本標杆。
過去由於核算不統一,各郵政企業的會計處理方式千差萬別,相互之間可比性不強,所以很難進行橫向的比較,總是隻與本企業的歷史水平對比,因而無法區分各年間成本的變動是由經濟環境變化引起,還是成本控制措施的影響。另外,以成本費用總額的增減來衡量企業財務管理水平的高低,實際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設之上,如果歷史成本中存在非正常支出,成本的增減就無法真實反映成本控制的效果。
在統一的標杆下,經濟環境變化對企業的影響可以清晰地反映出來,各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再隨便歸咎於幾個客觀原因,迫使各項成本管理的責任單位增強責任感,提高管理水平,尋找節約成本的方法、措施。
例如,某基層郵政企業車輛修理費支出偏高,單車平均日常修理費支出曾一度達到835元/月,較同一地區其他企業高出50%。針對這一問題,上級郵政企業出臺了《車輛管理辦法》,對車輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了詳細的標準,車輛的新舊程度也在標準中予以考慮。辦法要求對車輛相關的費用實行單車核算,定車定人,每一輛車的費用控制水平與該車主班駕駛員、車隊管理員的績效考核掛鉤,每月單車費用登記表經主班駕駛員簽字確認方能報銷車輛相關費用。這些措施將駕駛員和車隊管理員明確為車輛執行成本的管理責任人,加大了成本管理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業單車日常修理費支出下降為734元/月,車輛每百公里執行成本與同一地區其他企業水平基本一致。
又如,另一基層郵政企業的營業網點電費支出水平偏高,尤其是2007年成建制劃入的一遞送站點,其每月電費支出超過0.5萬元。該企業計財部曾多次要求遞送站負責人加強管理,查明電費偏高的原因,排除私拉電線等可能性。遞送站的答覆總是未發現違規用電的情況,電費偏高從來如此,應該是物管分攤的電價較高引起的。面對這一情況,該企業在2009年初把網點電器重新進行了統計,根據電器功率核定每個網點的電量,再根據不同網點的電費單價計算下達網點電費支出定額,並將電費的管理效果與網點負責人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負責人與企業電工一起查明瞭該站電費偏高的真實原因,是因為同一幢樓中的另一企業電線錯接入該站電錶所致,解決了電費支出水平長期偏高的迷團,每月減少電費支出0.23萬元,降幅達到54%。
小小的成本標杆可以被運用在預算管理、成本控制、對比分析等多個方面,它撬動財務管理方式、思路變革的齒輪,推動財務管理由粗放向精細,由管理型向經營型,由管財向理財,由事後向事前、事中不斷轉變。
二、集中管理,加快工程進度,短時間完成集中改造