企業業績評價題目的研究由來已久。特別是現代公司制誕生以後，出現所有權與經營權的分離，由於資本所有者與企業經營者處於資訊不對稱的地位，資本所有者為了維護自己的權益不受侵犯，普遍採用企業經營業績事後評價的方法，考核經營者的主觀努力程度和經營成果。為了滿足這種需要，企業治理與會計研究職員加強了對該領域的研究，取得了豐富的成果。當前比較常用的業績評價方法主要有：沃爾評分法、杜邦財務分析體系、國有資本金效績評價體系、戰略平衡積分卡等。
傳統評價指標具有諸多缺陷，如：（1）財務評價指標反映的是企業過往的經營成果，不能反映現在和未來的業績水平，具有滯後性；（2）財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致企業的短期行為，企業輕易急功近利，僅在數字上下功夫，對企業整體的發展不一定有利；（3）財務業績評價體系只重視財務上的業績評價，而不重視非財務上的業績評價。況且單純的財務評價指標不能全面衡量企業的經營狀況和治理者的業績水平，因而具有片面性；（4）傳統的企業業績評價體系過多地關注財務資料，而無視影響企業成長的其它方面，不利於企業的長遠發展。
戰略平衡積分卡是20世紀90年代的最新研究成果，它完善了業績評價體系。該方法一方面儲存傳統的衡量過往業績的財務指標，並且兼顧了促成財務目標實現的業績因素的衡量；在支援企業追求業績之餘，也監視企業的行為併兼顧學習與成長的方面，並且透過一連串的互動因果關係，企業得以把產出和業績驅動因素串連起來，以衡量指標與其量度作為語言，把企業的目標和戰略轉變為一套前後連貫的系統業績評價體系，把複雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間、外部與內部業績之間的平衡。而且該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播目標使命和戰略，使企業治理者可以彙集全體員工的氣力來實現長期目標。該方法將目標和戰略轉變為具體目標和評估方法，這些目標和評估方法井然有序地分為四個方面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。針對企業不同的發展階段，每方面選擇幾個代表性指標並賦予其對應的權重進而計算出總得分。
我國企業的業績評價體系近年來有了很大發展，但大多企業仍使用簡單的評價指標，在評價的廣度和深度方面都存在著侷限性，遠遠不能滿足我國企業治理的需要。隨著資訊時代的到來，企業需要有戰略的眼光和新的競爭力。治理是門藝術，很多時候同一個題目具有多種解決方式，為了找到最佳方案，往往需要治理者從多種角度看待題目、制定決策方案。本文意在鑑戒戰略平衡積分卡的思路和架構，試圖從企業戰略目標方面將戰略平衡積分卡思想融進企業業績評價體系中，從而找到適合中國國情、適用於中國企業的業績評價方法。
一、企業戰略目標組成
目標可以為治理決策指明方向，又可用來衡量實際的績效。每一個企業都存在多重目標，因此沒有一個單一的衡量標準能夠有效地評價一個企業是否成功地履行了它的使命。戰略目標是企業使命和功能的具體化，一方面有關企業生存的各個部分都需要有目標，從不同側面反映了企業的自我定位和發展方向；另一方面，目標還取決於個別企業的不同戰略。因此企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。儘管如此，各個企業需要制定目標的領域卻全都是一樣的。企業的戰略目標一般要包括以下內容：（1）滿足的投資回報率；（2）獲取足夠的市場份額；（3）在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手使整體本錢低於競爭對手；（4）進步公司在客戶中的聲譽；（5）在國際市場上建立更強大的立足點；（6）建立技術上的領導地位；（7）獲得持久的競爭上風；（8）捉住誘人的成長機會；（9）良好的現金流；（10）公司信任度。一個企業並不一定在以上所有領域都制定目標，並且戰略目標也並不僅僅侷限於以上十個方面，而是根據不同行業、不同發展階段有所不同，其中的重點目標也差別很大。但在企業使命和企業功能定位基礎上，企業戰略目標一般按四大內容展開：市場目標、創新目標、盈利目標、社會目標，並將每個目標進行進一步分解。