摘要:施工企業推行專案法施工以來,通過組織結構調整和管理體制改革,形成了管理層與作業層相對分離的管理執行機制。目前,施工企業作業層的管理相對薄弱,產生了一系列問題,如拖欠農民工工費、安全質量事故、工傷死亡等。從巨集觀上來說有建築市場環境和政策法規不到位的原因。文章就施工企業如何在當前環境條件下,有效地加強作業層建設進行分析和探討。
關鍵詞:施工企業;作業層建設;實踐與思考
1 目前施工企業作業層管理的現狀與分析
1.1 作業層的構成
施工企業由於實際管理千差萬別,作業層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:
1.1.1 整體分包模式
將某單位工程全費用分包給協作隊伍,經理部一般採取“提點”的形式對其進行管理,與對業主計價同步結算。這種模式下的作業層就是“協作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質的勞務公司、建築公司;②掛靠其他公司的“勞務公司”、“建築公司”;③不具備任何資質的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協作隊伍自帶部分施工裝置,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程後大都是引入專業施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司佔絕對主體地位,也是企業管理和法律風險最大的源頭。管理模式見圖1。
1.1.2 分工序承包模式
將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業施工隊伍,由經理部(工區)直接管理,一般採取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工裝置);②職工自組作業隊(有部分施工裝置);③企業自有專業化作業隊。這種情況下由於是工費承包,施工隊伍的資質問題並不明顯,反而是勞動用工的風險較大。但是,這種模式由於企業管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點專案採用。當然,一些專業工程公司由於專業特點,也普遍採取這種模式,見圖2。
1.1.3 自主施工管理模式
所有工程都由企業自有施工隊伍施工,經理部“直管”作業班組。這種模式下的作業層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工裝置基本全部是企業投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關鍵管理人員、班組長、關鍵技術工種等崗位都是企業職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補充勞動力,實際上比“架子隊”更進了一步。這種模式管理風險最小,專案對其實行內部承包管理,經濟關係也比較明晰。在社會化大生產的條件下,比較適用於需要鉅額投資組織施工的專業,見圖3。
1.2 當前企業作業層的構成
從上述分析可見,當前施工企業作業層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風險和適用場合。
1.2.1 具備資質的勞務公司、建築公司
這類公司或者本身就是正規的建築企業,或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應行業發展的要求,主動向規範化、正規化方向發展,經過自己的努力取得相應的資質發展而來,因而一般比較注重信譽,注重與企業保持長期良好的合作關係。然而,這類公司儘管擁有自己的資質,但實際採用的“大包”方式,並不被當前的建築市場所接受,它們也並不能夠完全承擔相應的市場責任,因此使用中仍然存在一定的風險。同時,這類公司目前在作業層中所佔比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。
1.2.2 掛靠其他公司的勞務公司、建築公司
這類公司大多是企業原來的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建築公司,取得相應的營業執照和資質。而這些被“掛靠”的建築公司,很多就是以“賣資質”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質,其不合格的市場主體的性質其實並沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強的經濟實力,儘管也有不講信譽的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業的良好合作關係。
1.2.3 不具備任何資質的大“包工頭”隊伍
這類隊伍除了沒有資質外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區別。這兩類隊伍其實也構成了“大包”隊伍的主體,由於其市場資格不合格,使用中的經濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大,這也是制約我們企業經營管理的主要因素。
1.2.4 “小包工頭”隊伍
這類隊伍相對實力較弱,一般承擔樁基、橋樑預製架設、隧道開挖、襯砌等專業化施工專案和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業對這類隊伍一般都是採用工費承包模式,控制能力較強,經濟和法律的風險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關係進入企業,這部分也是需要重點防範的物件。
1.2.5 職工自組作業隊