薪酬設計說起來簡單，可對一個具體的企業，因為影響的因素眾多，並且大家都非常敏感，有時候幾十塊錢的薪酬差別都可能引起整個企業的波動，所以實操起來往往要困難得多。
一、薪酬設計的原則
企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1.戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。
2.經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
3.體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。
4.激勵作用原則
在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這裡涉及到企業薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例代數關係，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
5.相對公平(內部一致性)原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裡涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿;最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
二、薪酬設計必須考慮的因素
企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。
1.戰略與發展階段因素
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權;處於高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。
2.文化因素
文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。
功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資製為主。
流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈;基於團隊和相互學習的工作關係，共同承擔責任;圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資製為主。
時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入;專案驅動;權利取決於對資源的控制;跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資製為主。
網路型工作文化沒有嚴密的層級關係，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴;以合夥人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻;以“合同”方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些諮詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
3.市場競爭因素
前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這裡主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。
三、薪酬設計必須與企業實際相結合
因為企業通常不是一個新生的企業，它有歷史，有文化，有各種各樣的不同，如果根據以上理論千篇一律照搬的話，勢必受到各種各樣的阻力，勢必造成新的不平衡。
最近的一個客戶就是這種情況。所以薪酬設計除了要考慮以上這些因素和設計原則之外，還要考慮客戶的接受程度，所以基本上要考慮過渡方案和一定程度的妥協。但妥協的度應該是一個藝術，只可意會，不可言傳。
所以，做諮詢很深的一個體會就是，管理既是一門科學，也是一門藝術，它必然是科學與藝術的結合體，就看你如何把握。