一、戰略人力資源管理理論及運用
戰略人力人力資源管理理論起源於上世紀80年代，最早由美國管理學界提出，早期研究側重於人力資源理論與組織行為學理論領域，後來逐漸轉變到轉為巨集觀的戰略導向，著重研究人力資源管理與組織績效的整體關係。90年代，Wright和Mcmanhan把戰略人力資源管理定義為為了實現企業戰略目標而進行的具有戰略意義的人力資源規劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰略系統整合理論，他指出戰略人力資源管理通過組織內各類人員自我提升和自我控制來達到協同企業戰略發展的目的；Delery和Doty進一步明確了戰略人力資源管理實踐的組成內容，即內部職業機會、正規培訓體系、業績評測體系、利潤分享、就業安全、員工意見反饋及工作規劃等內容。
根據上述理論，現代企業的戰略人力資源管理通常會側重於三個方面：人才選拔、人才培養和績效管理。人才選拔方面，目前有很多企業有著嚴格而富有特色的人才選拔機制，通過不同的戰略發展需求制定不同的富有側重點的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場中找到迅速滿足當前企業運營需求的人才；人才培養方面，通過建設企業文化和完善員工培訓制度，激發員工潛能，營造差別化和競爭氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績效管理方面，企業通常會採用股權激勵的方式吸引人才為其貢獻聰明才智，使得員工與企業成為命運共同體，互相投資，權責一致。
通過上述分析，我們可以看到現代企業戰略管理中，人力資源管理的重要性已經提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個孤立的、微觀層面的部門，而是作為企業管理工作中的核心工作，要求充分發揮其引導和推動作用，從各個方面影響企業可持續發展的系統框架。
二、當前我國的建築設計企業人力資源管理普遍存在的問題
建築設計行業作為一種知識密集型服務業，對其人力資源管理水平有著更高的要求。因為設計行業本身從業人員是在從事一項需要有高度的創造性和統籌性的工作，需要在從業環境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由於我國長期以來的計劃經濟和市場經濟雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設計院一時間都難以轉變計劃經濟體制下的人事管理思想，對現代人力資源管理的理念接受和運用程度還有待進一步提高，而多數市場經濟體制下的建築設計企業由於社會資源的積累處於起步階段，無心、無力更無勇氣去部署戰略人力資源管理的各項建設內容。具體而言，筆者主要歸納了以下幾方面問題：
1.人才招聘和儲備缺乏戰略層面規劃，結構失衡
當前設計院的人力資源儲備普遍存在結構性問題，由於各大建築院校對於建築設計專業的培養普遍採取精英式教育，對於建築設計一些基礎性教育普遍缺乏，所以院校培養並提供的應屆畢業生普遍存在與設計院實際工作需求脫節的問題，簡而言之就是大量在設計院所需要的工作技能在學校並沒有得到培養和鍛鍊。在這樣的背景下，設計院應該在人力資源儲備工作中做好充分準備，，並採取針對性措施，優化人力資源儲備結構，否則就會出現招收的人才不能滿足實際需求；另一方面，當前院校培養出的方案設計能力固然是建築師職業素養的重要組成部分，但是由於設計企業人員組成結構決定了方案設計工作只能由少數人來完成，大多數人從事的是方案細化工作，對於這兩方面人員配比、人員儲備和人員轉換等工作缺乏戰略層面統籌和規劃。
2.人力資源管理理念還有待加強
建築設計企業的人力資源是該企業乃至該行業最寶貴的`核心資源，但是由於長期的體制慣性，很多建築設計院以及完成改制的建築設計企業仍然或多或少存在計劃經濟的人事管理意識。一方面表現在沒有在領導層樹立現代人力資源管理理念，有的設計企業甚至沒有專門的人力資源開發和管理部門。
3.績效管理手段單一
設計企業普遍採取的是薪資激勵的績效管理手段，簡而言之就是產值提成。對於已經具有職業資格和豐富設計經驗的小有成就的設計師而言，薪資激勵使得其大部分的工作和精力放在無休止的重複性勞動上，難以抽出時間進行創新，從而影響企業品牌和創新驅動戰略的實施；對於新入職的年輕設計師而言，由於職業經驗的缺乏導致產值產出較低，在整個設計公司內難以獲得認同感，需要通過隱形福利及培訓制度予以彌補。
三、建築設計企業人才管理體系的戰略構建
基於戰略人力人力資源管理理論，並結合建築設計企業的人力資源管理特點，筆者建議從人才選拔儲備、內部成長機會、績效管理創新、組織文化創新等四個方面進行人才體系構建：
1.人才選拔儲備方面
從企業發展的戰略高度去重視人力資源規劃的核心地位，將人力資源規劃納入企業發展戰略，根據企業內外部發展環境和戰略目標，及時調整人力資源規劃，並構建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機制，與高校建立良好的合作關係，與高校進行雙向評估，選定人才輸送穩定和適應性更高的高校作為戰略人才儲備基地，建立長期的實習培訓關係，延長培訓實習期，做到應屆畢業生和企業工作需求的無縫對接。
2.內部成長機會方面
設計企業應當給員工構建多層次系統性的培訓體系，特別是職業資格培訓體系，幫助員工提升業務素養和創造能力；為員工提供多方面的成長機會和職業發展方案，設立員工培訓專項費用，通過多種渠道使得員工獲得成長，需要注意的是，這種成長絕不專指職務或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價值取向，比如推行合夥人晉升制度等。
3.績效管理創新方面
首先是創新績效評價體系，打破以“唯產值論英雄”的管理思路，根據企業戰略發展定位，不斷提升員工創新環境，大力推進創新驅動，打造核心競爭力。同時要建立和加強股權激勵制度，實施企業剩餘價值分享，使得個人的薪酬激勵同企業發展和利潤增長同步，不斷增強企業對員工的吸引力、領導力。
4.組織文化創新方面
基於知識型員工和創新型工作的特點，創造新型的組織結構和企業文化，賦予各個專案團隊較為充分的決策權和自我管理權，加強團隊協作精神塑造，實施以效率和成果為考核關鍵指標的彈性工作制度，加強創新在企業文化建設中的核心地位，通過組織化的各項文化建設和後勤保障制度，不斷豐富和強化員工和企業之間的契約，使得員工在組織中獲得較強的心理認同感，感受到企業對員工的關心和承諾。
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