在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配製度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.一線崗位薪酬吸引力不夠
目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處於組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾
現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。
二、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索並建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的槓桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑑於此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟槓桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對於能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工採取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的.員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵槓桿，確保關鍵人才保留制度真正用於最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理企業的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對企業的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，並適度向骨幹人員傾斜。建立以績效為嚮導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加上外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，並將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規避由於考核方式不完善而導致的績效獎金髮放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，並將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈性福利
將績效導向的薪酬管理體系調整為一種動態管理狀態，完善公司的福利制度，適度增加福利專案，以滿足員工不同層次的需求。針對企業現有福利專案的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，提供一些其他人性化福利專案或提高原有福利的發放標準，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現員工按需享受企業福利的條件之外，還能充分地發揮福利所帶來的激勵引導作用，培養員工對企業的歸屬感、責任感與奉獻感。