一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理工作方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的瞭解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。
人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，人力資源管理工作在不同的企業中有不同的複雜程度。在一個不斷髮展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為"人力資源"的終端使用者，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設定、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較：
因此，在設計薪酬過程中：
一、要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。
二、對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，在人力資源管理工作中，針對工業客戶的企業與針對終端使用者的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度;一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展;反之，在人力資源管理工作中，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯絡，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
三、要具有靈活性，動態調整，在獎金髮放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。在人力資源管理工作中，如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70-75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力;等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。
但是，在人力資源管理工作中，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法;對於銷售管理人員，一般採取混合工資制;對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。
總之，在人力資源管理工作中，對於人力資源管理，應在人性的假設上以"複雜人"、"情景人"的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的;員工的企業培訓與開發又是與其工作的績效相聯的;崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關係的管理方面，要實施離職管理;對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面;對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。