2017年員工計件工資制度

以***分公司為例，經過9月、10月兩個月的計件工資制導入執行，車間整體產能從170萬增長到300多萬，而總體工資水平相對於原有的薪酬方式(基本工資加超產獎)反而有小幅回落;員工的小組作業效率更是顯著提升，以兩人小組打釘為例，每日最高產量已成功突破到8200多平方。計件工資制在提升生產效率上的效果是有目共睹的，體現公平公正、按勞分配的原則，促進管理水平的提高和員工成長。對於已經落實執行計件工資制的分廠，員工對此亦是持歡迎態度:“不願再回到原有的薪酬管理方式”。公道自在人心。

員工質量是計件工資制落地執行的基礎條件

為了提高生產效率，必須為各崗位挑選優秀的員工。這裡的“優秀”是個相對概念，因為每個人都有不同的才能，也不是每個人都適合任何一項工作。為了最大限度地提高生產效率，對某一個工作崗位，必須找出適宜的人。同時還要最大限度地挖掘適宜這項工作的人的最大潛力，這也是培訓的意義和價值。有的分廠一開始就擔心員工的流失，影響車間生產的正常開展。其實，優秀員工的積累既是計件工資制推行的前提，也是落實計件工資制之後的必然結果。這是對於員工“質”方面的要求。

我曾經多次聽分廠管理人員說，願意開高工資聘請心態端正、工作紮實的師傅和員工，而不是低薪僱傭碌碌無為者。我想，具有這種思維的管理人員其潛意識裡都會經過經濟學意義上的運算與斟酌。就我們多數分廠目前規模而言，在訂單產量一定的情況下，員工或員工組合未免就能與機械裝置進行一對一的有效匹配。比如，每月80萬上下的產量，配置一條印刷線會出現擁堵問題，而配置兩條印刷線又會導致工作量不飽和。怎麼辦?精簡人員，並對人機搭配進行適當調整，使其中一組印刷人員兼顧其他崗位工作。這樣做的目的只有一個，即確保員工有飽和的工作量，否則計件管理就失去了意義。這是對於員工“量”方面的要求。

量化考核是實現計件工資制的核心

我有時和同事們開玩笑說，計件工資制是資本主義而不是社會主義(共產主義)的管理模式。為什麼這樣說呢?“員工永遠覺得自己的勞動付出過多，而獲得的薪資收入太低;相反，管理者永遠覺得員工付出的勞動過少，而獲得的薪資收入太高。”那麼，有沒有什麼能夠成為在這兩者之間的平衡點呢?答案是有。員工按照一般工作強度，在一定的勞動技能和生產效率下，完成工作定額獲得標準薪資。這就是計件工資制，這就是平衡點。這是量化考核的第一層意思，也是計件工資製出現的歷史背景。

關於量化考核的第二層意思，我們來談一談計件工資制的技術操作要求。就管理或創意工作性質而言，其勞動方式更多的是腦力勞動，不便於統計、量化考核，需要較長時間的發酵、驗證等才能獲得績效顯現。車間生產不同於管理或創意領域，每個員工單位時間內生產或加工完成的合格產品都是馬上就看得見摸得著的實在物質。因此，計件工資制廣泛應用於車間生產崗位的'績效考核。具體到我們計件管理的實踐來看，主要提出瞭如下幾個要求：

1.分組協作。分組的目的是為了發揮1+1>2的協同效應，便於提高生產的整體效率。我們車間的生產機組多數都是應當由兩人或兩人以上協作完成的。例如分紙，一個人拉貨、分紙、堆碼，全流程獨立完成不是不行，而是兩個人分工協作產生的整體效率佔有明顯優勢。如果蛋糕做得更大，那麼員工獲得的分成一定會更多。正因如此，我們在每次分廠的計件相關會議中，務必都會宣導“合作”的重要意義，一榮俱榮一損俱損。後來我就發現，聰明的打釘機手都會把紙箱扔得更整齊了、機手在調機的時候副手去拉紙板去了……

2.資料準確。計件制管理是一項精細化的管理思路和方法。按照按勞分配，多勞多得的原則，從我們現行的計件管理考核辦法來看，主要是從生產產品的總面積來進行的，這是計件工資制的一條主線。當然，為了保障員工在生產加工零散訂單、小面積訂單等方面的工作積極性，也兼顧了產品數量、調機除錯等方面因素。但是，不論從哪個角度來考核員工實際完成產品的產量，都需要確保進入計件管理系統的源資料(即每款訂單的紙度、紙長、數量、單雙駁等資訊)是準確的、規範的。否則，經過一定的公式或者函式計算出來的員工薪資收入就會是有偏差的，或者根本計算不出來。

3.計件與計時相結合。嚴格意義上說，我們的紙箱紙盒產品都是非標產品，尺寸大小、甚至紙張厚薄等沒有所謂的國標、行標等統一標準。同時，有的紙箱產品加工難度異常困難，或有的工種如模切清廢不很便於量化考核。所以，我們就需要引進另一種薪資方式計時制，將其與計件制結合使用。計時薪資標準略低於計件薪資標準，引導員工注重計件制工資收入。換個高度，其實計時也是一種量化考核的方式。如圖為鍾落潭分公司各崗位時薪標準(單位：元/小時)

分廠管理團隊具備良好的主導意識與執行力是實現計件工資制的關鍵

不論理論還是實踐，可以肯定的是，計件工資制都可以促進公司經營管理水平的整體提高。從一開始，兩位副總就牽頭並抽調專人籌建計件小組，持續關注和指導計件制推行相關工作，可見公司高層對於計件工資制給予了高度的戰略重視。

在分廠層面，第一批推行計件工資制的分廠都是由廠長主動提出來的，可見分廠對此也是有充分的認識與認可。計件工資制的落地執行需要協調各方資源合力完成。一方面，分廠管理者具備推行計件工資制的主觀意願，對工廠訂單、裝置、員工情況等管理要素也有充分的瞭解和駕馭，但缺乏匯入計件工資制相關的專業與經驗;另一方面，計件小組則正好相反，具備相關的專業與經驗，但對於管理要素、管理過程的控制缺乏有效的力度。計件小組與分廠管理團隊的關係，可以比喻成魚與水的關係，理應“魚水情深”——水中無魚則缺少活力，而魚離開了水則難以生存。

計件工資制是一項系統化的管理工程，計件管理的精髓在於強勁的執行力。“馬失前蹄”的警惕同樣適用於計件工資制的推行程序。在我先後駐點工作的兩家分廠，同樣發生了極個別員工牴觸計件工資制推行的情況。前者的情況是，印刷機手A“不參與、不執行”，分廠管理者處理態度是“員工不好招、不好管”“到時候看看”，處理結果是一切照舊;後者的情況是，印刷機手B因第一天公佈的計件工資低而提出辭職，分廠管理者處理態度是“還有誰不幹?”處理結果是，員工留下並且工作績效明顯提高。那麼，計件工資制在這兩家分廠推行的結果，無需多言大家一定可以想象得到了。

以上是筆者擷取在推行計件工資制過程中的幾個關鍵視點，也是制度在落地執行過程中繞不開的核心。開門見山未加潤飾，未必美妙動聽，甚至是尖銳刺耳。正所謂“信言不美”，還是忠於職業道德吧。