【摘要】
隨著我國房地產行業的空前發展，建築工程的規模越來越大，需要的技術水平越來越高，這對我國房地產業的專案管理提出了更多的新要求。在我國，房地產業是一個新興行業，房地產企業對建築工程的專案管理起點較晚，許多管理經驗是從施工單位引入後結合自身特點慢慢衍化而來的。但是在當今市場環境下，已經越來越不適應，暴露出許多問題，本文即主要研究我國房地產企業專案管理的現狀及問題，並結合專案管理實際經驗提出了相關的管理對策，以期對我國房地產企業提供一些有益的幫助。
【關鍵詞】
房地產；專案管理；現狀；對策
近年來，我國經濟飛速發展，特別是在國家擴大基礎建設的背景下，國內房地產業也迎來了輝煌的發展機遇。許多房地產企業在國家利好政策下開始做大、做強。但不可否認的是，房地產企業作為專案的投資開發者，因傳統管理體制的影響，企業無現成的專案管理模式可遵循，我國較大的房地產企業都有根據自己發展歷程慢慢摸索、建立起來的一系列體制或制度。雖然監理模式已經引入我國多年，可以適當分擔企業的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監理的管理模式未能很好的提高房地產企業對專案管理的能力。這嚴重影響了我國房地產建築市場的健康發展，因此，房地產企業的專案管理已開始變得尤為重要。
1我國房地產企業專案管理現狀分析
我國建築企業由於長期受計劃經濟體制的影響，其專案管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產開發企業作為在市場經濟環境下成長起來的一類企業，在引入建築施工企業人力的同時也不同程度的吸納了較為落後的建築施工企業的管理體制。這種重視施工現場的管理體制無疑與房地產開發企業全盤考慮專案開發週期的行為不匹配。這就導致房地產開發企業要根據自身的特點自己建立和完善管理體制，在此過程中，因無前期企業的模範案例可遵循，企業內部員工在專業上、素質上不能很好的建立與企業相適應的管理體制，故在體制建立上存在較多問題，突出表現為組織不科學，管理模式不合理，經濟效益低，管理技術缺乏創新，人員綜合素質低等。
1.1管理模式現狀
我國房地產業專案管理的.突出現狀之一是管理模式不合理，房地產企業的管理模式仍然有很強的計劃經濟色彩。以行政和硬性指令來代替科學管理的方法。專案總體規劃方面不夠重視，所做的各種規劃不科學，不符合實際，主要靠以往經驗積累或其他企業類似專案的照搬。在專案規劃階段未能充分考慮後期設計、施工等方面的問題，各項計劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計劃。如果在後期專案實施過程中遇到新的變化，因時間緊迫，無法全面、妥善解決，只能主觀臆斷，導致制定的措施不得當。控制方面，表現為企業內部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系。控制的大部分工作靠檢查、考核代替。而這些工作的開展需要等任務結束以後才能進行，這種事後控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進行統計分析和量化計算。事前和事中控制沒有得到足夠的重視。
1.2組織模式現狀
我國目前較多的房地產企業的組織設定較為混亂，多數是根據專案開發建設各階段的主要工作來劃分不同部門主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現狀無疑為專案順利開展增加了協調、溝通難度。在專案開發的各階段會因主辦部門不同而側重考慮的問題不同，這就導致專案的前期存在諸多矛盾。如設計方案階段需要滿足規劃、功能和美觀要求，往往不會過多考慮成本和後期施工的難易程度。而成本預算階段則要重點考慮節省成本的途徑和實施，這種因成本偏高問題而導致修改設計方案的事情屢見不鮮。類似的問題相信在不同企業都不同程度的有所體現。這種分部門、分專業的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時卻忽略了專案整體考慮的思維模式，從而增加了企業內部溝通、協調的精力和時間，不利於企業的發展。
1.3管理方法現狀
房地產企業作為專案的投資者，從專案開始立項就決定了企業所扮演的角色，具有對所有參與該專案各相關單位的付款權。正是因為房地產企業擁有該權利，導致了他們在對這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿足房地產企業要求的情況，房地產企業便會以罰款或滯後付款等經濟方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關己，事前不充分溝通，一致克服，事後處罰的行為在我國很多房地產企業中表現尤為明顯。
1.4人員綜合素質現狀
我國房地產企業成立之初的員工大多數都是從建築設計或施工企業轉變而來。這些人員之前從事的工作性質較為單一，在房地產企業角色轉變較慢，而企業新吸收的高校人才往往能夠儘快融入企業氛圍中來，但是因缺乏工作經驗，在每個專案環節的知識掌握不夠深入而不能充分發揮作用。房地產開發企業的專案管理涉及設計、施工、技術、管理、合同、經濟等諸多知識，這就要求房地產開發企業擁有綜合性人才，如設計人員要考慮成本及現場施工的可操作性，成本人員要考慮設計方案的初衷及後期建築使用的質量和耐久性，現場施工人員要熟悉設計原理、合同約定、後期驗收等相關事宜。這就需要企業員工對專案開發建設的各階段要有一定廣度和深度的認識，而這些能力是很多房地產企業員工所不具備的。
2房地產專案管理的相關對策
2.1改變管理模式
管理模式主要由管理觀念、管理方法和管理體制組成，改變企業的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀念的改變，以往企業以追求產值為目標，以行政指令管理為特點。房地產企業雖然是我國市場經濟下的新興企業，但是其人員隊伍依然保留些以往企業的特點。在當前市場經濟體制下，這種觀念已然改變，現在企業以追求盈利為目標，追求創新發展。經營觀念對一個企業的發展至關重要，只有將觀念改變過來，適應新經濟的要求，企業才能發展壯大。管理方法的改變，採用先進的、科學的和量化的管理方法。例如在專案前期方案設計階段，建立方案評選的量化評比體系，成本、工程、銷售、物業等人員參與評分；專案分期、分標段劃分上，綜合考慮不同建築施工企業的整體實力。建立績效評價指標體系來獲取工作達到預期目標的準確性，總結規律，積累經驗，定期培訓，為以後工作起到借鑑、指導作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產力，剛性結構和符合企業特點的合理組織體系，shift企業的生產力組織方式符合其自身的發展規律。具體包括：房地產企業各部門運作與協調管理分離，建立統籌各部門工作的綜合管理體制。企業權力適當下放，加快各部門決策速度，同時完善公司制度，對各部門制度執行落實情況進行監督，增加或加大監督職能的運用，以此建立集權和分權相結合而又不失衡的靈活組織機構。
2.2提高人員綜合素質
雖然房地產企業管理部門人員都是以專業化為標準，但是在日常工作中，各部門都會互相接觸。同一件事情都會由多個部門參與，這就需要企業加強對人員綜合素質的培養，企業內部營造提高綜合素質的氛圍，開展宣傳和學習，讓企業員工逐步瞭解、認識其他部門的專業化知識，使員工能夠在幹本職工作的同時考慮相關環節，儘可能統籌考慮問題。在日常工作中可實施有效的培訓考核策略，拓展員工的專業知識，提高員工認識和解決問題的高度，促使企業員工綜合素質的提高。
3結語
隨著房地產企業的發展，一個企業同時開發兩個以上專案已是司空見慣，這種企業層面的多專案管理對專案管理的能力又提出了更高的要求。通過專案管理水平的提高，來解決房地產企業由專案多項性和多樣性而引起的企業戰略目標難以實現、資源矛盾、協調困難、管理複雜等問題，以實現企業的戰略目標，取得最佳經濟效益和社會效益。本文旨在為房地產企業提供一個全新視角，以重新審視、改革當前管理模式和技術，提高企業的核心競爭力。