摘 要：預算管理是企業管理的一種關鍵方法，也是財務管理的重要內容。建築施工企業作為資金佔用量大、生產週期較長、往來款項較多的會計主體，做好預算管理，對於合理安排資金等資源，控制成本，實現企業效益最佳具有重要的現實意義。結合當前建築施工企業預算管理的現狀，提出了一些改進措施，以期幫助施工企業全面提升預算管理水平。
關鍵詞：建築施工企業 預算管理 完善
一、引言
預算管理起源於20世紀發展起來的“科學管理原理”，其核心在於運用各種手段對企業未來的行動進行安排和計劃，對企業內部的各種資源進行配置、考核和控制，是企業按照既定目標行事，增強企業對財務狀況、盈利能力和現金流動性的分析、判斷能力，從而有效實現企業發展戰略的重要手段。
改革開放以來，建築業已經成為國民經濟的支柱產業，其健康發展對於企業乃至對國民經濟的穩定、快速發展意義重大。而當前建築施工行業普遍存在企業管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業人員配備多以工程技術人員為主，專業企業管理人才較少。一些企業更多地注重於工程質量、施工安全，對於財務管理的重視程度不夠，更談不上預算管理這一專業管理控制方法的運用了，這樣既不利於施工企業的資源配置，也不能對專案預期收益與成本進行提前的預判。由此可見，施工企業進一步加強預算管理工作既有其現實性，更有其必要性。
二、建築施工企業當前預算管理存在的問題分析
（一）對預算管理的認識還不夠全面、系統
一些施工企業對預算的管理職能認識不足,預算編制應付了事。一是部分施工企業各級領導對預算管理重視不夠,儘管一些企業已經實行預算管理多年,但仍有不少企業並未按科學求實的態度認真實施, 預算編制只是流於形式。二是不能將預算與管理有機結合,沒有充分發揮預算的管理職能。當前施工企業普遍的管理模式為：根據專案部的職責劃分，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的採購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集彙總，搞財務的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是隻顧其事，碌碌無為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。
（二）專案預算與企業整體預算不匹配
首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。儘管全面預算管理在不少施工企業正在推行，但在具體編制時,往往只有財務等幾個少數部門參與,編制時只能玩弄數字遊戲,而沒有認識到預算編制是生產經營的預演,更沒有把預算當作一種管理的重要方法來運用。
其次，從縱向上看，專案預算與企業整體預算匹配還不到位。施工企業的專案部一般地域分佈較廣，且由於專案運作模式的不同，往往經營模式也有區別，甚至在責、權、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，專案的生產經營權往往被分公司、專案部經理所控制，致使專案預算流於形式。企業預算對專案預算喪失指導意義，專案預算要麼自行其事，要麼名存實亡。這些情況導致的直接後果就是成本失控、經費超支、資金失衡。
（三）專案預算與期間預算不統一
預算管理是對企業佔有的資源進行有效規劃併合理利用的一種預期管理,它包括中長期戰略預算和年度預算管理。而對於單個承建的專案而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預算，很明顯，這就需要專案預算與年度預算乃至企業中長期戰略相互包容和協調，只有這樣才能使企業的年度目標及長期戰略目標得以實現。
目前,企業所編制的年度預算往往受制於專案預算,前瞻性較差,只重視短期活動,忽視長期目標,甚至可以說缺乏明確的戰略眼光。一些企業由於年度預算（譬如產值、淨利潤、現金流指標）考核的需要，對專案預算進行不合理干預或調整，導致專案不能如期完工，或存在趕工引起的質量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差,預算管理常常處於本末倒置的狀態,各年度、季度和月份預算的推行無助於企業長期發展目標的實現,難以取得預期效果。
（四）預算執行過程中缺乏行之有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經成為制約建築企業預算管理良性發展的重要原因。在目前實行的預算管理體系中,普遍地存在考核不力的現象,具體表現為考核部門不明確,內容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進行預算執行考核時,考核物件往往過多地強調客觀因素而故意迴避主觀方面的原因,或是沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使預算指標約束作用喪失,使整個預算工作名存實亡。
三、建築施工企業完善預算管理的對策
（一）提升建築施工企業對預算管理的認識
著力提高企業各個層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業管理的一項重要手段和方法,它不僅僅是財務部門的工作,而是整個企業內部各項資源的最優整合,它的系統性和戰略性要求企業各業務部門共同參與。企業領導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設,參與編制人員要以科學求實的態度認真進行編制。特別是專案部要重視預算管理工作，專案經理要帶頭推行預算管理工作,把預算和責任成本作為主要工作目標,在保證施工進度和質量的前提下,重點抓好落實。專案財務人員作為財務預算的具體經辦人員，要積極與公司財務部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。
（二）做好專案預算與企業整體預算的匹配
企業應建立有權威的預算管理委員會，把財務、計劃、物資、人資部門的預算做出一個整體的規劃,既要發揮好財務部門的彙總、協調作用,又要兼顧各責任主體的積極性,這樣編制的預算才有實際意義。在具體預算編制過程中，專案部要通過成本預測、成本控制、成本分析等方法來做好本專案的財務預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑑同類項目歷史資料，預測整個專案的分部、分項、單位成本資料。二是分解責任成本，落實利潤預算。對相關的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關責任節點（專案經理、技術員、管理人員），從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價中往往歸屬於間接費部分。從財務角度而言，其歸屬於費用範疇，如專案部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業應參照歷史資料，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。
（三）做好專案預算與期間預算的統一
企業在實施預算管理之前,應該認真地進行市場前景和企業資源的匹配分析,明確自己的中長期發展目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業各期預算有效銜接,避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業治理層要考慮長期性的戰略發展目標，在此基礎上，對於近一段時期的目標（如三年或五年）進行統籌安排，對於近一年的經濟指標進行確定。由於企業年度預算是一項常規的、滾動的財務管理工作，而專案預算往往跨越一個或數個年度，因此，在現金流、費用、產值、淨利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現金流的綜合平衡。這方面應著重把握專案的現金收支要服從企業年度經營現金淨流量保持結餘的原則，企業要綜合做好經營性、籌資性、投資性現金收支的時間節點把控，按專案施工進度科學統籌,合理排程使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業確認工程收入、成本都與工程完工進度緊密相關，不排除由於某些年份有多個專案進展順利，或者完成結算專案較多，而有些年份卻工程進度緩慢或沒有結算的現象，導致各年的'收入、利潤波動較大，因此就要求企業預算管理部門要與各專案部、業務管理部門進行充分的溝通，以實現各方面發展指標的統一與均衡。
（四）加大預算的考評力度，確保預算管理工作落到實處
為了確保企業預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據各責任部門對預算的執行結果,實施績效考核。具體可實行季度預考核、年度清算的辦法,並且做到考評結果獎懲的堅決兌現。在考評的方法上,除了傳統的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點把握實際與預算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，並結合市場與企業實際狀態進行綜合考慮。對於有條件的企業，可引入平衡計分卡模式，通過KPI指標進行業績評價。同時,還要切實把預算執行情況與企業經營者和員工的績效薪金掛鉤,獎懲分明,對於預算執行偏差度較小或採取措施在節支增效方面取得實效的,可以從多方面對他們實施獎勵,對於預算執行情況較差的,除了對主要責任人進行責任追究外,還要對其他相關人員進行處罰,從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造力。
四、結論
預算管理是為了完善現代企業管理制度,提高企業經營管理水平,加強經營規劃與控制,促使企業各項經濟行為科學合理的重要方法。建築施工企業通過預算管理工作，可以使各專案在進度安排、計量支付、材料採購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及專案部等各層面管理人員對企業經營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現專案的最佳效益，以促進建築施工企業的價值最大化。
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