1 企業成本管理的相關理論
1.1成本管理的物件成本管理的物件是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本;既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。
建築施工企業作為處於激烈競爭環境中的大型企業，所要關注的不僅是建築施工企業內部所發生的資金耗費，還必須關注競爭對手和所有利益相關者，因此其成本管理物件也就突破了自身企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的範圍。
1.2成本管理的目標建築施工企業成本核算的基本目標是提供資訊、參與管理，為經營決策服務。成本管理在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：
成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本資訊以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命週期成本進行管理，實現成本的持續性降低。
成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本控制的目標是降低成本水平。最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。
1.3工程專案成本管理環節根據專案成本管理要求，對所發生的成本費用支出有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱專案成本預測和計劃為事前管理，專案成本控制和成本核算為事中管理，專案成本分析與考核為事後管理。
1.4成本管理的原則節約的原則。節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。
動態控制原則。施工專案是一次性的.，成本控制應強調專案的中間控制，即動態控制。施工過程階段成本控制的好壞，對專案經濟效益的高低具有關鍵作用。目標管理原則。即目標設定、分解一目標的責任到位和成本執行結果一評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理迴圈。責、權、利相結合的原則。在成本控制過程中，專案經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網路，責任人應享有一定的許可權，即在規定的權力範圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對專案成本的實質控制。
2 建築施工企業成本管理普遍存在的問題目前建築施工企業採取經濟責任制考核制度。對專案經理而言，這就要求專案經理們在專案未開工前就要對整個施工成本有一個初步規劃，通過各種科學分配方法將成本進行細化。在專案每個重要節點時，對專案經理進行業績考核，根據專案完成情況進行獎懲，使其對今後即將發生的成本及時調整規劃。
2.1建築施工企業成本管理的現狀建築施工企業的運營是以專案為主導，成本管理的主體是專案成本，工程專案收入扣除直接成本、間接費用、專案管理費用、稅金後便是專案的淨利潤。成本的高低直接關係著專案的收益，專案成本由直接成本和間接成本構成。
從目前各專案成本資訊來看，多數專案成本進度略滯後於施工進度。在這裡對現階段成本管理中主要涉及的三方面進行初探：
材料成本及時入賬到專案，主要有以下關鍵點：到貨及時驗收入庫，倉儲點入賬形成存貨，非入庫材料不可直接領用：出庫手續完整，形成專案成本。目前建築施工企業在材料成本核算中仍存在以下問題：材料入出庫手續不及時不會影響專案施工進度，但是影響專案成本進度。材料出庫已經入賬為成本，但到期末施工現場往往存在未消耗材，形成賬外資產。
分包成本及時入賬要求到期及時建立勞務採購訂單，維護合同總價或單價，每月度由專案組確認分包施工進度，即可整合專案成本i目前分包採購訂單模式仍未完全啟用，對於分包建築施工企業可在以下方面逐步完善：分包合同簽訂要及時，價格清晰：分包進度及時確認，從而專案進度才能及時確認。間接分攤成本的大小主要取決於專案所用的自有人員的工時、裝置的機械臺班。這些佔總專案的百分比越大，則需要承擔的相應費用也就越大。
2.2建築施工企業成本管理中存在的主要問題成本核算質量欠缺。由於建築施工專案核算涉及內容複雜，專案也較多，費用的確認、計量均存在一定的難度。
同時許多費用需要通過間接分攤的方式才能計入具體專案，這對作為分配標準的參照因素要求質量較高，目前作為分配標準的工時資料可靠性還較弱。
科技創新欠缺。施工中習慣於傳統操作，忽視科技創新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等不重視，該少投入的地方卻多投入了許多。
3 完善建築施工企業成本管理的相關措施建築施工企業加強成本控制可以圍繞以下措施展開：
3.1組織措施專案經理是專案成本控制的第一責任人，應當針對專案制定一套行之有效的管理制度，全面系統組織專案成本管理工作。技術部門應在保證質量、工期的前提下儘可能採取先進技術，降低工程成本：經營部門應注重加強合同預算管理，增創工程預算外收入：財務部門應定期分析專案的財務收支情況，合理排程資金;生產部應精心組織減少損耗浪費，為控制好專案成本盡職盡責。
對於分包工程，要科學合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待施工單位的管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，加強安全質量管理，使安全質量的事故成本降至最低。
3.2 技術措施建築施工企業技術措施主要包括三個方面，～ 是制定先進、合理、經濟的施工組織方案和裝置、材料的採購方案，確定科學合理的施工方案和施工工藝：二是採用各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料、新裝置;三是規範施工，嚴把質量關，杜絕返工，縮短監理驗收簽證時間，節約費用支出。
當今社會處於一個資訊爆炸的時代，及時更新相關業務資訊，將優質有效的施工方法用於生產實踐中。
3.3 經濟措施人工費控制。人工費主要從用工數量方面進行控制，要根據定額用工量，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，提高勞動效率。對技術含量較低的零星工程，可分包給分包商，採取包乾控制，降低人工費。
材料費控制。主要是改進材料的採購、運輸、驗收、保管工作，節約採購費用;嚴格材料驗收和限額領料制度：落實節約材料措施。材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持餘料回收。材料購入時實行買價控制。考慮資金的時間價值，減少資金佔用，降低存貨成本。
機械裝置費控制。控制機械使用費，根據需要科學合理選用機械，充分利用現有機械，力求提高主要機械利用率，充分挖掘機械效能;要合理地安排施工段落，提高機械的利用率：定期保養機械，為整體進度提供保證。
間接費及其他費用控制。其他間接費中開支大的主要是工資、差旅費和業務招待費，這3項開支佔其他間接費開支總額的50% 以上。應做到：制訂開支計劃，總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續：控制招待費用開支;對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數額開支要會議研究，領導審批。
4 建築施工企業成本管理需要重視的問題
4.1加強收入管理 .加強成本控制支出管理，減少建築施工企業工程專案消耗，這是狹義上的成本管理。廣義上的執行成本，既要合理降低成本耗費，更要擴大專案收入。要通過籤合同時多制定一些施工合同結算點、及時對工程變更進行確認，儘可能多地收回資金，保證資金鍊暢通還要加強施工專案索賠管理，增加工程收入。
4-2逐步完善定額體系和管理預算管理及成本控制首先必須有可參照的依據，而預算定額即是重要的控制標準。建築施工企業定額應該能反映企業的綜合實力，技術水;隹和經營水;隹，是企業確定工程成本和投標報價的依據。建築施工企業定額建立並編制完善將是一項系統的工程，要求定額編制工作要從企業層面統一管理， 各單位、機關部門全員參與，將數量和價格兩個方面分開，根據實際情況逐步探索出科學合理的定額標;隹，並隨著生產經營情況的變動而不斷更新。
4.3加強過程控制建築施工企業專案內部管理不善，特別表現在合同管理薄弱，如內部承包合同簽訂不及時，勞務分包、租賃、大宗採購合同審批不嚴格，執行不嚴肅，過程控制的臺賬、資料不健全，結算依據不足，分析不重視，不能及時防範經營風險。同時，財務管理對專案成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”專案不能真正地貫徹落實各項管理制度，導致專案成本管理流於形式。
4.4加強風險控制隨著市場化程序的進一步加快，建築施工企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，要面對各種紛繁複雜的法律、政治和社會風險。要高度重視專案風險控制，將風險成本納入專案成本管理範疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。
5 結束語
建築施工企業成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施是融為一體、相互作用的，是企業獲取利潤的關鍵，建築施工企業專案組是專案成本控制中心，要以投標報價為依據，確定專案成本控制目標，各單位、職能部門和各專案、班組要密切配合，形成一個資源配置合理、施工方案科學、組織管理嚴密、監控考核嚴格的成本控制體系。