一、醫療行業預算管理的基本作用
（一）規劃功能
預算實際上是醫院對內部資源進行全方位整合、利用，並將其餘外部資源進行協調。包括財務活動和業務活動。預算是全方位的業務活動的規劃。
（二）溝通功能
對於醫院高層管理者來講，通過預算可以使醫院的基本方針落實到預算裡；通過部門預算編制和調整過程，發現潛在問題並及時解決問題。對於部門主管來講，通過編制預算可以掌握本部門的難題、改善的要點，通過參加預算會議增進對醫院的全域性和方針的瞭解；對全體職工來講，預算使大家瞭解醫院的困難和處境、自己未來的任務、自己在醫院中的職責。
（三）控制功能
預算將公立醫院的目標以財務數字和非財務數字的形式進行表達，是對醫院經營活動狀態的計量，也是控制其經營活動的依據，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門的行為準則，是執行者的自我控制標準。有時部門和員工之間的權責關係會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負責的“灰色“專案，那麼，在編制預算時通過分割權責、分攤成本費用來解決。
（四）協調功能
從本質上講，預算是對人的行為的管理，是醫院內部經過協商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關係。整個預算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫院各部門、管理層和執行者之間進行溝通、協調進行事前控制。
（五）考核功能
經確定的各項預算指標，可以作為評價部門、員工工作業績的標準。
（六）決策功能
通過預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實現關鍵成功因素上去；一方面醫院應持續不斷地尋求在滿足顧客需要、行業形象以及與競爭對手關係等方面的改進；再者，醫院預算管理的目標之一是改進效率和盈利能力，進行成本削減是重要的短期目標。最後，醫院管理者可以通過預算管理找出經營中存在的和潛在的瓶頸，然後歸集關鍵性資源緩建瓶頸。
二、公立醫院建立預算管理體系的.內容
（一）樹立以“醫院戰略目標”為基礎的全面預算理念
醫院應以“提高社會效益的同時實現醫院價值最大化”作為其戰略目標。而預算作為一種行動的安排，使醫院的經營活動與醫院的戰略部署得以溝通，形成良好的迴圈系統。從領導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢，而是工作要有計劃性，更能滿足醫院發展的需要。
（二）從制度上確立適用於公立醫院的預算管理模式
《醫院財務制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。不得編制赤字預算。醫院以收支平衡為起點，以社會效益和經濟效益雙贏為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點來制定預算管理模式。
（三）成立預算管理組織機構
包括：
1.預算管理委員會。從公立醫院的現狀看，預算管理的主要職責一般都由財務部門代為行使。雖然，預算管理的核心是財務管理，但由財務部門來行使完全的預算管理職能，必將產生兩個問題：一是作為下屬，它能否對院長在預算管理中的責、權、利進行調配與監督？二是對其他平行部門，其考核監督是否有約束力？因此，該委會應該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。
2.預算工作中小組。編制預算需要專業技能，需要對各項資料進行協調、平衡、分析，要將醫院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務部門總負責，人事處、院辦等職能部門參與。
3.各責任中心：各臨床科室、醫療技術部門及醫療輔助部門。
（四）預算目標的確定與分解
從形式上來看，醫院預算目標為多個單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫院戰略目標、醫院年度經營目標、部門科室職能目標、職工個人工作目標。
（五）科學界定預算專案
科學界定各項收入支出的業務性質，合理分類；根據醫院管理的精細化程度進一步細化預算專案，將預算目標層層分解，落到實處。收入預算包括：財政補助收入和業務收入；業務收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類別。支出預算包括營運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營費用，其次是醫院發展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據，避免產生預算誘導支出。運營費用預算是合理控費的關鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發生時嚴格控制，在預算執行時通過差異分析查詢原因，逐步實現優化費用結構，提高資金使用率。非流動資產購置預算是各科室根據需要進行申報，歸口管理的職能部門對科室的存量資產情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產效益測算等方面進行稽核、編制。
（六）選擇科學合理的編制模式
根據不同的業務型別，採用相對靈活、能夠滿足實際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；
1.自上而下式：預算由院部編制，醫院各部門只是執行主體。在這種情況醫技部門被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫院的整體利益，但其權力過度集中在院部，不利於發揮各部門的主動性和創造性。
2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預算，誰控制、誰負責的原則來逐級編制並上報預算，體現人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置於市場的前沿，但容易引起預算鬆弛。
3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經歷自上而下和自下而上的迴圈往復，博採上面兩種方式之長。
（七）建立全面預算指標體系
選擇財務指標和非財務指標的結合；比如：醫療收入指標—突出其規模；營業利潤指標—突出其收益數量；成本費用指標—突出其抗風險能力；就診人次指標—突出其市場競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進指標。
1.基礎指標是預算指純量化的基礎資料，通過對基礎指標的分析，測算並加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算專案指標數。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床週轉率、平均住院日及日平均門診量。
2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現。包括：藥品收入佔業務收入比、收入費用率、藥品耗材佔基本運營費用比、固定資產增長率、存貨週轉率、藥品週轉次數、人均人員費用增長率等指標。
3.改進指標是在責任指標的基礎上提出更進一步的預算目標，通過改進管理行為實現該目標。
（八）確定預算編制的方法
固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動預算。比如：日常辦公費用及業務經費實行定額管理；對資產的購置及改建、基建專案採用零基預算。
（九）建立醫院預算資訊化系統
預算管理的基礎平臺是建立在醫院有著完善的管理系統。大多數綜合醫院預算管理涉及的部門多、資料量龐大、業務處理頻繁而又複雜，需要將預算管理理論體系與實際業務流程相結合，強力依賴醫院財務管理系統、成本管理系統、資產管理系統、HIS系統提供資料支援。因此，醫院自身資訊化程度的高低決定醫院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。
三、預算的編制
複雜的經濟內容和眾多的預算模式決定了醫院必須面臨一個預算內容、預算編制方法的選擇問題。對於規模較大、經營活動比較複雜的醫院應儘可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫院經濟效益創造條件；以成本管理為控制重點，為提高醫院經濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經濟效益提供保證。
（一）收入預算編制
1.門診收入預算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費；
2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場為依據，基於對業務量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進行的業務量的一種猜測。可以根據業務計劃預計，也可以根據過去的收入來預計。
（二）支出預算編制
醫療費用的收費是由國家有關部門規定的，醫院收益能力的大小很大程度上取決於成本這一相對可控因素。
1.藥品耗材支出：通過對歷史資料藥品耗材支出資料，與醫療收入的比例構成的分析，結合年度醫療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門組織各責任中心編制填報，屬於必須保障性支出。
2.人員經費支出：採用零基預演算法，根據現有人數，考慮人員變動，定額標準及政策變化等因素進行預測。並按收入的一定比例進行總額控制，由歸口的職能部門組織各責任中心進行編制填報。屬於必須保障性支出。
3.水電費用：基數加增長預測。
4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：採用零基預演算法，根據各責任中心申報需求彙總。
6.業務經費：實行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規定的費用範圍派人員進修培訓。
7.計提、攤銷支出：根據在用和新增資產折舊編制預算。
8.備用金：根據醫院的發展規劃統籌安排。
9.專案預算：資產的採購、房屋改造和基礎建設，採用零基預演算法，根據責任中心需要向職能部門逐一申報審批。
（三）預算平衡表編制
根據收入預算彙總表與支出預算彙總編制預測收支差額。
（四）預算控制
預算目標的實現必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理迴圈密切相關。預算過程的監控致力於消除隱患、防範風險、規範經營、提高效率為宗旨和指標。
1.預算指標控制：責任中的每項業務發生都要和預算指標掛鉤，做到沒有預算不支出，嚴格按指標執行。
2.審批許可權控制：職能部門分級授權，職責分明。院長：總負責；主管副院長：根據業務分工，對所分管的部門經費負責；各職能科室：根據職責範圍，對本部門管理經費負責；財務部門：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。
3.支出範圍控制：根據職能部門的工作職責設立預算科目，對預算科目設定支出範圍，限定用途，確保部門工作不越位，進行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫務科：負責醫療業務經費；藥劑科負責：藥品、試劑的採購費用。
4.進度控制：每月月底各部門報下個月的用款計劃，並對上月預算執行情況進行分析，監控預算程序。定期召開會議，全面掌握預算執行情況，研究、落實、解決預算執行中存在的問題，提出相應的解決措施或建議。
5.對預算執行過程中不可預見的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。
（五）預算的考核評價
預算的考核包括基本基礎預算考核、專案支出考核及整體支出考核。預算的考核和評價在預算管理中是一個承上啟下的關鍵環節。一方面，在預算執行過程中通過預算考核資訊的反饋和相應的調控，可隨時發現和糾正實際業務和預算的偏差，從而實現控制；另一方面，預算編制、執行、考核作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地迴圈以實現對整個醫院經營活動的最終控制，考核評價既是本次迴圈的終結，又是下次迴圈的開始。預算體系的建立實施迴圈過程，醫院將發現諸多裨益的取得已不只是源於預算編制本身，而更主要的來自預算實施過程中不斷湧現的問題以及因此而不得不在強化溝通與協調過程中尋找答案和解決方案，在此迴圈中，醫院管理真正實現全方位管理，醫院經營活動更規範化、組織化、精細化。