2010年以來，富士康公司因頻發“員工跳樓事件”，成為媒體、網民關注的焦點。網友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團工會副主席陳巨集方認為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數是“80後、90後”的。
這部分群體自我維權意識很強，沉迷於網路的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時人員居住比較混亂，一個宿舍內的人員往往是好幾個部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個聯絡的紐帶。員工所面臨的孤獨與無奈，完全可以想象。面對員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關係冷漠，企業精神非常“嚴謹”，但企業文化對員工的精神生活卻關注不夠。
目前富士康員工跳樓的'真正原因尚在查詢之中，但首先面對的問題就是富士康的企業文化與現狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背後的管理支撐，沒有考慮到企業的管理實際
類似的，很多企業在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基於一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對於追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。
從文化建設走向文化管理
企業文化建設突出在“建”字上，指企業相關經營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業文化管理實質上是“用”，是指企業文化理念、行為規範等體系與經營管理的結合與提升，是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、營銷等管理模組的管理活動。
企業文化管理就是讓全體員工共同參與到企業管理中來，使企業上下對企業的使命、願景、核心價值觀達成共識，然後通過相關的行為準則，貫徹於企業的戰略、人力資源、品牌等各方面，從而系統地解決企業的核心問題。文化管理豐富了企業管理的文化內涵，提升了企業管理的文化品位，實現了企業管理的本質躍升。
企業梳理價值觀，建立行為規範，完善制度，樹立形象，這種企業文化從覺醒到自發的過程，屬於文化建設階段;企業文化體系形成之後，進行自覺的應用就到了文化管理階段。從內涵來說，文化建設與文化管理屬於企業文化的兩個階段;從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設，文化建設階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業文化的效能真正發揮出來。從文化建設到文化管理是企業文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設沒有文化管理，相當於企業文化只有起飛沒有落地，企業文化始終是空中樓閣、霧裡看花。
從現實看，現在很多企業仍停留在文化建設階段，文化理念體系也不是很科學，只是變成了一個本本，沒有進行文化管理，最後連文化理念體系也形同虛設了。文化建設大致包括調研診斷、方案設計、培訓宣貫、具體實施(活動配合)等環節。企業文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業文化的核心——價值觀，將企業文化的理念體系應用到管理實踐中;二是要對企業文化進行診斷評估，抓住文化的本質和規律，結合自身的管理狀況構建企業文化體系，找到企業文化建設的路徑和方法，這樣就好進行文化管理了。
對於文化管理來說，其內容包括文化建設、文化深植、文化評估和文化再造四個階段，是一個迴圈往復、螺旋上升的過程。在進行企業文化建設過程中，首先要對現有的企業文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現現有企業文化的特徵，比較現實與期望的差異，比較本企業與全行業的差異，衡量企業文化創新、變革的方向與企業長期發展戰略的適應性。文化建設之後，應該通過深植階段將願景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現文化的引領作用，實現企業的系統變革。變革的結果需要在下一階段進行評估，通過控制其執行情況來保證企業核心價值的提升。如果通過評估發現願景和價值觀不再適合於企業的持續發展，那麼就必須進入再造階段，對其再次進行建設與變革，使文化管理進入更高的層次。