摘要：eva (經濟增加值)正在成為衡量中央企業經營業績的指標，解決了原有指標的重大缺陷，eva價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。
關鍵字：eva 資本成本 價值管理體系
在現代企業制度日趨成熟的今天，eva價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。應用eva價值管理體系可以使企業管理者與股東的目標一致，有效地解決委託代理問題，從而達到二者雙贏的目的。
eva( economic value added)即經濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現企業真正的為股東創造的價值，是一種經濟利潤。eva的基本計算公式為：經濟增加值=稅後淨營業利潤-加權平均資本成本×投入資本總額。即：eva=nopat-wacc×tc
wacc=rs×e/tc + rd×（1-t）×d/tc
上式中，rs為股權資本成本率，rd為債券資本成本率，tc為資本總額，e為股權資本額，d為債券資本額，t為所得稅率，nopat為稅後淨營業利潤，wacc為加權平均資本成本。從計算公式可以看出，eva與傳統會計利潤指標相比最本質的區別就在於引入了資本成本的理念，因此，eva比傳統的指標更能體現投資者的利益，更能反映企業的核心競爭力和經營現狀。從根本意義上說，eva是一套正確度量企業業績的全新的評價體系。
eva價值管理體系的內涵。eva價值管理體系是指以股東價值最大化為目標，用價值管理來指導決策，根據環境變化，通過對企業資源把握和合理利用，提高企業對資本的使用效率，從而真正為所有者創造更多財富的管理體系。其特點在於：立於企業價值和持續競爭力的提升，以eva衡量標準為核心，要求企業在計算成本時既考慮債務資本成本又要考慮權益資本成本，強調只有當投入資本的回報大於全部資本成本時，才會為企業創造價值；重視企業長期創造現金量的能力，而不僅僅關注利潤等傳統財務指標，有效防止企業的短期行為。基於eva的價值管理系統包括4m系統：評價系統（measurement）、管理系統（management）、激勵制度（motivation）和理念系統（mindset）。總之，eva價值管理體系是可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力於股東價值最大化的制度體系，持續提升公司的.價值創造能力與核心競爭力。
1、m1——業績考核（measurement）。業績考核是基於eva的價值管理系統的關鍵環節。eva是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的企業業績都可做出恰當的評價。在計算eva時，需要對資產負債表與利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業經營運作的扭曲，並引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。以eva為核心的業績考核特別適合於董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經理考核不太適用。因為eva分解到各部門的指標只是一些財務指標，企業只有採用成本領先戰略時，由eva分解的指標才是戰略性指標，如果採用差異化戰略，則非財務指標更重要，因此直接用eva對成本與收入部門的考核不太合適。
2、m2——管理系統（management）。eva是評價企業所有決策的統一指標，作為價值管理系統的基礎，可以指導企業進行價值診斷、業務組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。
3、m3——激勵制度（motivation）
①董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列四個目標：利益協同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價值最大化的戰略決策與投資決策。財務槓桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業原因導致公司經營業績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的範圍內。
②經濟增加值的薪酬激勵制度。經濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經濟增加值的表現掛鉤。與經濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與eva的增加值掛鉤。傳統的獎金分配方式為：獎金額=（x%×eva）+(y%×eva)，式中：x與y為分配係數；目前歐美很多企業仍在採用這種獎勵方法。現代的eva獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(eva-ei)，式中： y為分配係數，ei為預期的eva增量。eva激勵制度設定獎金庫，獎金庫中留置了部分超額eva獎金：只有eva在未來數年內能維持原有的增長水平，這些獎金才發放給經營者。獎金庫的設定使管理層考慮已實現但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫使經營層做出有利於企業長遠發展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。同時，獎金庫的設定使市場狀態不佳時仍能保持一定的薪酬穩定性，有利於留住人才。
4．m4——理念系統（mindset）。實施基於eva的價值管理系統，有助於完善公司治理機制，是企業管理文化的一種變革。這套系統的實施使企業所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升eva而努力，決策部門與運營部門建立聯絡，縱向、橫向的不協調現象會減少，大家都會從股東的利益出發制定與執行決策。通過實施eva價值管理系統，以價值創造為使命，把eva作為業績考核指標，實施eva激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創造機制，達成現代公司治理之目的。制定、披露未來eva的分析、改善報告，有助於溝通資本市場與管理投資者關係。
2010年1月，國資委釋出了最新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值eva首次取代了淨資產收益率(roe)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業績考核的核心指標之一。這意味著eva考核將在央企全面推行，將eva作為經營業績考核指標與利潤(總額)並行作為央企負責人經營業績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的eva指標被賦予高於利潤指標的權重，佔有40%之高的權重。並且，在考核指標計分標準上也採用了向eva傾斜的政策。同時，由於在任期考核中，eva的年度表現也作為任期考核計分的因素之一，因而eva與利潤指標在年度考核中的優先關係仍然被延續到任期考核之中。
國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業傳遞了很明確的訊號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業的發展既要重質量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業要以價值創造的理念來經營國有企業，國資的所有權人更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。我們eva淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內涵才是我們應當領悟的核心，那就是我們更應當用eva價值管理體系來指導我們企業的經營和管理工作。
國有企業價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業的價值創造能力為目標，以eva為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業經營業績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業的價值管理理念系統的建立和健全為重點，通過企業的業績考核，促進管理水平提升，包括戰略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發現與創造，“價值鏈”推進企業制度的完善與健全。