管理資訊化對工程企業成本管理的挑戰論文

才智咖 人氣:2.37W

引言 

管理資訊化對工程企業成本管理的挑戰論文

1803年8月,當富爾頓聽說拿破崙要越過英吉利海峽對英國作戰時,就滿腔熱情地向拿破崙建議,建立一支不要風帆的蒸汽船隊,這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸。可是,過於自信的拿破崙不相信軍艦沒有帆也能航行,寧可花大筆的錢擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年,隨著他的一聲號令,1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍,浩浩蕩蕩向英國進發。龐大的船隊不乏黑夜的掩護,可缺乏天氣的庇護:英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機械動力的船隊摧毀了,拿破崙不戰自潰。如果拿破崙接受富爾頓的建議,用蒸汽輪船配備他的艦隊,那必然能擊敗英國,拿破崙的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。

在21世紀資訊科技時代的大潮中,網路、計算機已經進入千家萬戶,家裡的小孩都通過QQ進行遠端視訊聊天,我們在企業管理中怎麼能忽視網路技術的力量?基於路橋工程行業的特徵,我們不同的專案部和分公司都分佈在不同的地區,施工環境複雜多變、施工工藝標準化程度低,工程企業面對如何對專案有效管理,提高專案盈利能力和控制風險的雙重挑戰。

工程企業特徵決定,工程企業管理必須接納現代網路資訊科技,建立工程管理資訊系統,實現工程專案管理的遠端實時量化管理。實現工程管理資訊化成為工程企業的必然選擇,不能夠利用資訊化技術提升工程企業管理的企業家,也將會象拿破崙一樣,對歷史賦予的機會失之交臂,被市場競爭所淘汰。

一 、工程管理資訊化推動工程企業成本動態預決算管理

1、管理模式創新是工程管理資訊化的靈魂

通過製作翅膀飛上天空的人前赴後繼,但是結果都是失敗的。只有到了1903年,美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行,從而進入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀,人類不能飛上天空,工程企業管理資訊化如果只是把傳統手工作業方式和檔案進行電子化,是不能實現工程管理質的飛躍的,工程精確化管理也是可望不可及。工程管理資訊化是現代工程管理思想指導下打造的軟體管理武器,工程企業資訊化必須伴隨工程企業管理理念和管理方式的轉變。因此,工程企業必須揚棄傳統管理模式,接受新的管理理念,建立管理資訊化狀態下的全新管理模式。

工程管理資訊化不可簡單等同於是無紙化辦公,不是把手工表單變成電子版本,工程管理資訊化發展大體走過以下階段:

(1)單機版功能管理軟體:如造價軟體、工程材料管理軟體;

(2)專案中心的跨職能管理軟體:如專案管理軟體;

(3)以工程企業整體管理中心的工程管理資訊系統,如特級資質管理資訊平臺、工程精確化管理平臺。

現階段,工程管理資訊化已經從純功能軟體到發展工程企業整體管理系統,工程管理資訊化從預算造價、材料管理、計劃管理,走向以成本管理為中心的全面業務管理和企業專案整體協同的資訊化平臺,工程企業管理模式變革是工程管理資訊化的核心。

2、工程管理資訊化推動工程專案成本動態預算管理

工程企業的施工專案分佈在不同地區、施工環境複雜多變,施工標準化程度低,專案部需要保持管理靈活性快速應對環境和任務的複雜多變。同時,工程企業的收入、成本結構決定工程企業是高風險行業,每個專案的盈虧都會對企業發展帶來決定性影響,工程企業需要對專案進行管控以避免風險和提高專案管理水平。

工程企業對專案管理模式大體可以分為三種:大承包模式、總部自組織施工模式和動態預算管理模式。企業自組織施工模式一般只能適用於具有地區特徵的小型工程企業,施工專案都在幾十公里的範圍內。大承包模式關係比較清晰,管理比較簡單,但對於企業存在以下難題:

(1)工程專案風險超出內部承包人風險承擔能力,各種風險從法律角度依然由企業承擔,結果專案就變成了包盈不包虧;

(2)由於難以詳實掌控專案成本並根據環境動態調整預算,在確定專案承包額時,企業總處於資訊弱勢一方,從而不能保證應得利潤併發生分歧;

(3)工程企業表面減少了風險,但是也放棄了較大的利潤,並會使企業喪失核心能力。

以工程管理資訊化為基礎的動態預算管理模式,有效解決了工程企業專案分散經營和總部集中管理的矛盾。在“分散經營、集中管理”模式下,企業總部通過動態預算方式為專案確定專案成本體系指標值,並對專案實際業務進展過程進行動態實時監控,根據專案實際情況調整專案成本預算目標,專案部在預算目標約束下進行自主靈活決策,這種方式既保證了企業總部對專案的風險管控,又保證了專案管理的.靈活性。從工程企業打造核心能力持續發展角度,基於工程管理資訊化動態預算管理模式,是大中型工程企業比較適合的專案管理模式。

二、動態預決算改變工程企業成本管理模式

工程企業採用“分散經營,集中管理”模式和傳統的工程企業管理不同,特別是工程企業管理核心——成本管理方面。

兩種成本管理模式特徵對比

階段 傳統成本管理模式 動態預算管理模式 專案投標 ①按照國家定額測算,基於歷史專案整體盈虧資料對專案投標報價提供簡單定性判斷支援,然後由領導根據經驗和投標競爭情況進行調整。 ①按照國家定額測算,參考企業內部業務資料,得到企業實際業務定額和具體費用資料,測算得到完善預測成本指標,然後由領導根據競爭情況確定。 專案內部預算 ①按照專案投標結果,幾個領導對合同清單整體看一遍,討論一下確定專案整體成本目標/管理費扣點。 ①由成本合同部根據全新調查的價格等資訊,進行專案內部預算,按照分項、材料等要素聽取專案部反饋,由總經理確定成本目標和指標體系。 專案施工管理 ①專案施工中,企業和專案部把預算作為參考,不作為工作指導原則;

②通過月、週報表,瞭解專案的整體進度、材料採購數量、金額、庫存等資訊;

③對於大額業務處理,專案部向上提請審批,相關部門決定專案關鍵業務的決策和掌握專案的關鍵業務資訊。 ①專案施工中,專案成本預算時工作約束條件,專案部根據情況及時與企業總部交流,及時進行預算調整,確保預算合理;

②企業和專案管理者可以隨時看到專案實際發生成本和預算成本的對比資訊

③企業和專案管理者通過系統,隨時可以看到專案業務進展動態資訊,如合同、驗收單、發料等,並及時給與指導和調整。 專案決算 ①由財務審計部門主導,工程管理相關部門參加對專案進行審計,明確專案盈虧情況,並提出對專案部工作的評價。 ①通過軟體,隨時知道專案的實際成本、盈虧情況,並可以進行過程分析;

②各業務部門對專案盈虧情況給出責任考核結果,並兌現專案部效益獎金。

1、專案工程成本管理由事後審計改為動態預算

工程企業在專案投標的時候,是由市場開發部根據定額測算,經過企業管理者調整進行報價的。在中標後,工程企業內部對專案成本管理存在兩種方式,傳統管理模式是以投標價格為基礎,考慮專案預期盈利狀況,直接確定專案管理費的扣點的方式確定專案成本目標;動態預算管理模式下,按照專案工程量、實際調研的材料、分包、機械等價格資訊,按照企業內部專案定額進行二次預算,確定專案企業內部成本目標。

在傳統管理模式中,工程企業成本管理部門雖然在專案初期會給專案部下一個簡單的專案預算管理目標,但是由於不能有效地根據專案實際情況對專案預算進行動態調整,從而不能使專案預算成本符合專案施工環境變化後項目部能夠達到的合理成本目標。由於沒有工程管理資訊系統的支援,專案部不能及時理清專案實際工程成本,也難以和專案預算成本進行對比分析,工程企業總部也不能及時得到工程專案實際成本資訊,不能對專案工程成本進行有效的管控。因此,工程企業傳統管理模式下,對專案部的成本管理是在專案結束後,對專案實際發生的成本進行全面審計確定專案實際成本,但既不可能改變專案盈虧的事實,又不能分析專案盈虧是專案管理還是環境變化的導致,對專案的成本管理效果評價也難有客觀信服的結果,不能以此對專案進行有效的激勵。我們可以看出,傳統管理模式下的工程企業成本管理系統並不能真正有效的控制專案成本、評價專案成本管理業績,只是專案結束後明確了專案盈虧狀況而已。

在工程管理資訊化系統的支援下,工程企業總部成本管理部門不僅制訂詳細系統的專案預算成本,並且按照工程成本管理的要求,及時根據專案施工中的具體情況,調整專案預算成本,從而使專案預算成本能夠正確反映專案部成本管理業績。基於工程管理資訊系統,專案部的各項業務都實現了資訊化,不僅可以提高專案部的工作效率,規範專案部的業務流程,如材料部長不需要投入大量的時間去統計核算結賬,軟體把這些工作都自動完成了,而且專案部業務資訊化使專案部管理者和工程企業總部管理者能夠即時看到各項業務資訊和進展情況,從而能夠為業務決策、指導和及時控制提供資訊支援。在工程管理資訊平臺上,各級管理人員隨時可以查詢統計專案實際成本和專案預算成本的詳細對比,從而可以及時發現專案成本管理中的問題,採取應對措施。在專案結束後,工程管理資訊系統提供的專案實際成本和專案預算成本的對比,可以明確專案的盈虧和專案成本管理責任,可以作為專案部業績評價的核心指標。

2、工程專案成本管理由財務職能成為業務管理核心職能

傳統管理模式下,工程企業專案成本管理集中在財務部或者預算部的單個部門,成本管理職能定位在:預算專案成本,並在專案結束後對專案實際成本進行審計、分析。實際施工過程中,工程專案的實際成本無論是專案整體還是具體的工程分項,都會和預算成本目標發生偏差。在傳統管理模式下,由於缺乏合理的成本管理模式和資料快速處理能力,工程企業總部和專案管理人員都難以及時發現成本偏差,從而做出相應的決策。只有等到專案結束,由財務審計部門主導的專案審計才能夠明確專案的實際成本以及與專案成本預算目標的偏差。所以,傳統的多數工程企業的成本管理是由財務部進行分析上報的,工程企業競爭核心成本的管理實際是財務職能管理工作之一,而工程企業管理的業務管理部門反而由於缺少及時有效地資訊,從而對業務成本管控能力嚴重不足。

在實現工程管理資訊化後,由於採用了動態專案成本預算,工程企業對專案的成本管理脫離財務職能管理,成為工程企業所有業務部門的管理核心,成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業對專案成本的分解指標體系,也從原來的專業財務會計系統,進入了工程企業業務管理的管理會計體系;成本管理資料從由專業財務資料變為業務成本資料,從財務部走向各相關業務部門,滿足以總經理為中心的業務管理者需求,支援業務決策調整和管控。基於工程管理資訊系統支援下的動態預算管理模式,由於可以方便、快捷的提供專案各種業務和實際成本偏差資訊,工程企業的成本管理職能在原有成本預算和事後審計基礎上,增加了專案施工過程中,各材料、機械等業務相關部門隨時動態掌握專案部的預算資訊、決算資訊和業務執行資訊,從而業務管理部門可以及時地對專案部業務過程進行控制、調整和指導,可以有效地降低專案實際成本和控制專案風險,以業務管理為中心的成本管理才能夠確實降低專案成本和創造效益。

3、動態預決算改變對專案部業務控制方式

(1)企業總部對專案部的業務控制方式由審批改為監控;

由於傳統管理模式下,工程企業對遠方專案部的業務監控存在難度,從而為對專案部的許可權給與限制,通過對各項業務的審批控制專案部成本和業務風險。

在工程管理資訊化後,專案部的各項業務實時全面在系統平臺上顯現,企業總部的業務管理部門對專案部的業務過程資訊可以很方便的看到,使企業業務管理部門對專案部業務管理監督、控制到位有效。在這種管理方式下,無論專案部管理者還是企業管理者互信增強,都對專案部存在的風險一目瞭然,能夠防微杜漸,企業業務管理部門不需要對專案部進行審批性的風險管控,並且可以根據專案的業務進展情況,及時給與業務指導和調整。

工程企業實現管理資訊化後,由於對專案部業務管控的清晰、及時,工程企業可以把大承包方式管理的專案改為動態預算管理的激勵模式,可以下放更多的權力的到專案部,隨著財務、業務(材料、機械、分包)等決策權力下放,專案部管理自主性、經營靈活性得到提高,整體提高了專案決策效率和盈利能力。

(2)企業總部對專案部的資金管理模式由人員監督改為程式監控。

財務是業務控制的中樞,是企業的管控重點,也是企業風險多發地帶。傳統區域性工程企業對專案部的財務管理採取放到總企業集中管控的方式,跨區域性的工程企業對專案的財務管理,採用財務人員由企業委派、直接向總企業財務審計部門負責的方式執行。在實際執行中,由於專案部財務部又歸屬專案部領導,處理的業務也是專案部業務,財務人員既是執行者又是監督者,因此專案部財務部人員地位實際很尷尬,並且常出現和專案經理髮生衝突和共謀現象。

在實現工程管理資訊化後,企業財務部門對專案部每筆資金的進出時間、金額、緣由、來往單位等一目瞭然,可以隨時控制沒有合適理由的資金進出,並可以根據專案資金執行情況及時進行資金調撥和控制支付。這樣,企業財務部部門就不需要通過專案財務部監督專案部的資金收付,專案財務部只需要對專案經理負責,對專案部財務的資金支付合理性的監控由更高級別的企業財務部和對口業務部門負責,這樣工作關係就理順了。在實施工程管理資訊化後,由於實現業務和財務執行的資訊化,企業財務審計部對專案財務的監控從原來的委派人員監督改為流程動態及時監控,大大提高了財務監控的效率和有效性。

三、工程管理資訊化創造工程企業競爭優勢

工程管理資訊化對工程企業管理如虎添翼,工程管理資訊化和工程企業管理變革相輔相成,使工程企業管理效能獲得爆炸式的提升。基於工程管理資訊系統的現代工程企業管理模式,實現了工程企業遠端、動態實時量化管理,實現了工程企業業務資訊化,使工程企業管理髮生質的提升:

(1)時間維度:實現工程管理資訊化後,沒有了資訊傳遞及延遲,工程企業管理效率大大提高,決策週期從傳統的周、月,統一改為工作日,能夠實現快速反應;

(2)量化維度:實現工程管理資訊化後,工程企業的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統的主觀判斷進入精確化的數量管理;

(3)距離維度:管理資訊化變萬里為咫尺,即使專案遠在關山阻隔萬里外,工程企業對專案的管理和近在咫尺沒有什麼兩樣。

全新的工程企業管理模式攜工程管理資訊化利器,讓工程企業走的更快、更準、更遠,讓工程企業獲取更好的成本優勢、更大的專案管能力、更強的企業執行力。工程企業管理資訊化的過程必定伴隨工程企業競爭格局調整的過程,沒有任何一家工程企業可以躲避工程管理資訊化的洪流,只有勇於面對,抓住機會的企業,才能在競爭中脫穎而出。