摘要：伴隨網際網路知識經濟的到來，人在企業發展中的作用越來越突出重要，對應發生的人力成本佔企業整體收入比重也越來越高，如何管理好人力成本是企業一直探索的經營難題之一。
關鍵詞：戰略人力成本預算管理；業務戰略規劃；預算分解；算監控
伴隨知識資訊經濟的到來，人在企業發展中發揮的作用越來越重要、越來越關鍵。很多企業在其文化中一般都會提到“以人為本”的經營理念。如何發揮人在企業中的價值，使其為企業健康發展做出貢獻，而且這種價值和貢獻從機制層面是可持續性的，一直是各個企業追求和探索的方向之一。人在企業的存在是以物質經濟為基礎的，如工資、福利、獎金等，這些就構成了企業的人力成本，現代企業人力成本在總收入中的佔比越來越高，如保險行業整體佔比約10%、通訊裝置佔比約20%、家電製造業約18%。人在企業發展中的作用越來越重要、對應產生的人力成本佔比也比較高，那麼如何管理好人力成本就是企業發展很關鍵的經營事項之一。本文從戰略人力成本預算管理的角度來探索企業人力成本有效管理的途徑。
一、什麼是戰略人力成本預算管理
人力成本預算是人力資源部門根據企業的發展戰略以及企業前一年度的人員及成本費用統計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，並使之成為下一年度企業人力資源管理活動的指南。人力成本預算是企業整體預算重要的組成部分，是對與人相關所發生成本的分析和規劃，通常人力成本包含有工資、福利、獎金、社保等科目。戰略人力成本預算是指人力成本的規劃、分解和執行要與業務規劃保持緊密聯絡，能夠有效支撐業務發展。
戰略人力成本預算管理包含四個方面內容，即業務戰略規劃、人力成本預算總額規劃、人力成本預算分解、人力成本執行監控分析。四者關係概括如下：業務戰略規劃是整體人力成本預算的開始，也是人力成本預算總額規劃的重要輸入，同時人力成本預算總額規劃一定要能夠有效支撐業務發展需要。人力預算成本總額確定後，就要進行預算分解，包括有明確產出業務單元以及職能部門的預算分解，使各級預算承接單位都有明確的人力投產指標，這樣才能為後一環節的人力成本預算執行監控分析做好基礎。人力成本執行監控分析，就是按照預算確定的總的投產以及分解的投產指標，按照業務的.進度進行監控和分析，防止出現人力資源的投入與實際業務進度不相匹配的現象，確保人力資源合理有效投放。下面分環節介紹如何做好戰略人力成本預算管理。
二、戰略人力成本預算管理流程
第一，制定業務戰略規劃。業務戰略規劃一般是由業務部門或企劃部門主導、各業務線/職能線共同參與完成的未來佈局和謀略，決定了企業未來的發展方向和策略。業務戰略規劃的具體過程不再詳述。作為業務戰略規劃的主要產出之一就是對人財物的支援要求，如為了有效支援未來業務收入和利潤等指標，需要投入什麼樣的人力資源，補充什麼樣的關鍵能力，對人力成本有具體什麼樣的投入和優化要求等。
企業的不同發展階段對人力成本的投入有不同的管控要求。一般企業發展分為四個階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期。起步期企業剛剛成立，一切尚未成型，還沒有探索出有效的商業盈利模式，這時候應該允許企業試錯，同時要建立強有的試錯糾正機制，即一旦發現方向不對就立刻調整方向。這時對人力成本預算管理最大的要求就是及時動態調整，同時對自建隊伍要抓住最核心的人力資源，對輔助臨時性需求採取外包等策略，降低企業的負擔，增強靈活性。成長期的企業快速發展，業務規模和市場佔有率迅速提升，這個時候是企業搶地盤擴張規模的階段，必須儘快投入及時有效的人力資源支援業務發展，相應地對人力成本的管理要留有一定的彈性，預留企業各種意外的需求。成熟期的企業已經有了穩定的盈利模式和利潤水平，企業規模也相對穩定增長，這個階段是企業需要回收之前投入獲利的階段，所以對人力成本管理相對較嚴，需要有高效的人力投產比，持續提升產能，優化人力成本結構，為企業貢獻出更多的利潤。衰退期的企業已經進入了整體生命階段的尾聲，一方面要強調人力成本控制，同時要穩步減少人力資源投入，不要過猛，尤其不要觸犯勞動法律要求。
第二，人力成本預算總額規劃。人力成本預算總額規劃是在確定業務規劃後，建立人力投產策略和模型的階段，即從總量上來說，人力成本預算總額管理應該是什麼樣的態度和要求。人力成本預算總額管理整體可以分為兩類：以產定投和以投促產。
以產定投，就是人力成本的投入要有明確的產出要求，而且投產比要求持續優化。這裡的投入就是企業員工對應發生的全部人力成本，產出視企業需要而定，可以是銷售收入，也可以是利潤等財務指標。以產定投一般適用有明確盈利模式、業務發展成熟的企業，追求持續的產能效率優化和提升。以產定投概括來說可以有“三比”要求，即與自身歷史比持續優化、與市場同業比持續優化、與規劃目標比持續優化。下表是模擬某企業以產定投具體要求：
以投促產，就是通過有效人力資源的投入來促進業務的形成和發展。通常以投促產適用於企業剛剛起步或快速發展階段，尚未形成穩定的盈利模型，需要預投入資源最終實現業務目標。以投促產強調的是先投入後回報，但風險是可能投入打水漂。為了避免這種風險，對資源的投入和業務的發展就要建立及時的檢視和匹配機制，及時糾錯，最終做到事前詳細規劃，事中能收能放。
第三，人力成本預算分解。通過業務戰略規劃和人力成本預算總額規劃，已經明確了企業人力成本預算總額。但業務最終是靠各個子業務分解累加完成的，所以人力預算也要進行層層分解。人力成本預算分解的關鍵是尋找各自的有效驅動因子，並確保
和總人力預算掛鉤。人力成本分解和配置的有效驅動因子，就是產出。本文建議從企業運營流程和職能的角度進行分解。通常來說，企業的運營流程和職能包括研發、設計、生產、銷售、售後服務以及職能部門(財務，企劃/人事/行政等)。圍繞上述運營流程和職能，對企業的總人力成本預算按照各自的驅動因子進行層層分解，概括起來如下：
第四，人力成本執行監控分析。預算分解之後，就要按照分解後的各流程，職能的人力投產指標進行監控分析。人力成本預算不是一個靜態的值，而是與業務進度相匹配投入的一個動態調整過程。人力成本執行監控分析就是按照事先既定的人力投產指標以及業務進度，進行階段性的人力資源投入調整。這種調整一般是以月為檢視預警，調整動作落實在季度分析上。調整動作有正負兩個方向。負的方向包括暫停招聘、暫停調薪、降薪、裁員，越往後動作實施難度越大，影響面也越大，越是要慎重使用。正的方向包括加大人力資源投入、多招聘、提升調薪額度，加大獎金激勵等措施。通過人力成本執行監控分析，確保人力資源投入有效支撐業務發展需要。
三、戰略人力成本預算管理其他注意事項
(1)戰略人力成本預算管理必須是團隊矩陣式運作，成員包括HR、財務和業務部門。因此，HR作為人力預算專業管理方，也必須懂業務。
(2)戰略人力成本預算管理不僅僅涉及錢的事情，最本質的是人，即業務需要什麼樣的人，怎麼提供，提供多少等等，因此需要與招聘、調配、幹部等HR其他職能模組密切配合。
(3)人力預算規劃絕對不是年底做出一個規劃值，次年過程中對照執行的狀態。相反是一個動態調整的過程，在人力預算執行過程中，HR要與財務、業務部門保持緊密溝通，如收入、利潤等資料要按月從財務獲取，而底層的人力配置狀況只有和業務部門多溝通、觀察才能發現真正問題所在，然後才能對症下藥。
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