如果不做跨崗位的績效評估，A崗位績效中等的員工比B崗位表現最好的員工都要勤奮和努力，但薪酬卻還不如後者的情況時有發生，客觀上造成評估體系的不公正與不和諧，久而久之，甚至還可能在B崗位內部形成“輪流坐莊”的合謀機制，徹底削弱以KPI為導向的內部指揮鏈條。
因此，設計新的考核機制，拉大同級別，不同崗位的薪酬差距，在更大的範圍內形成良性競爭機制，確保在整體績效提升的同時，提升優秀員工的滿意度和成就感，是管理者的核心工作之一。世界500強企業都或多或少採用了類似的機制，稱為“薪酬寬頻制”，這裡也小小的借用一下這個概念。
以呼叫中心為例，一般有3類執行層崗位：呼入（IB）組，撥出（OB），後道處理組；讓我們以IB和OB為例，先上表格：
在這裡，我們橫向比較不同崗位的.績效，採用的尺度是“超越本崗位平均水平的幅度”，這樣的好處有三：
1.擴大了內部競爭的範圍，崗位與崗位之間有了可比性，降低了“輪流坐莊”的可能。
2.在有限的薪酬預算下，把資源分配到更能拉動整體績效的“火車頭”上，進一步拉大同級別員工的薪酬差距，提升激勵效果。
3.管理人員可以根據工作重點，合理調整權重，在確保考核制度基本穩定的同時，增強內部指揮鏈的靈活性。
繼續上圖中的案例，如果每個月呼叫中心僅有1萬元的Bonus預算，那麼第一名獲取預算的50%，第二名30%，第三名20%的分配方案，不僅激勵了IB組中的A，B兩位優秀員工，更能提升OB組的危機意識，避免出現“混日子團隊”。與管理者的長期激勵不同，對於執行層員工，期權，年終獎都太遠，每月甚至每兩週的bonus刺激，是最現實的選擇。
不過，執行上述考核制度是有前提的，那就是：
1.管理層制定了非常明確的可量化目標；
2. 該目標的實現可以通過嚴格執行SOP來完成；
系統能夠公正，準確的記錄相關KPI資料。