在知識經濟時代，生產技術的提高、服務附加值的提升和企業核心競爭力建設等都有賴於知識型員工及其蘊藏的人力資源價值，下面是小編蒐集整理的一篇探究知識型員工激勵策略探索的論文範文，供大家閱讀參考。
摘 要：有效激勵在於能把握員工需求。管理者只有充分尊重知識型員工的工作、為其提供良好的成長成才環境，幫助他們取得成功，才是抓住了對知識型員工激勵的根本。知識型員工需要個人尊重，希望成長，渴望成功，喜歡挑戰，精確的工作衡量、準確的工作步驟，或許並不適合於知識型員工，有時候模糊比精確更可取，放鬆比抓緊更有效，對知識型員工的激勵關鍵在於放權、反饋和發展。
關鍵詞：知識型員工;激勵策略;研究
隨著市場經濟的發展，企業越來越重視人力資本的積累和人才隊伍的建設，知識型員工的管理成為了人力資源領域的重要課題。本文從知識型員工的特點和需求出發，從實踐角度探索、研究知識型員工的激勵策略和方法。
一、知識型員工的特點
美國著名管理學家彼得・德魯克最早提出了知識型員工的概念：“掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人”。知識型員工普遍具有較高的學歷背景和某一領域專業的業務技能，思想活躍，自主性強，富有創造力，其特點主要表現在以下幾個方面：
1.學歷高、專業能力強
近年來，企業對高素質人才的需求呈現逐年遞增的趨勢，大中專畢業生隊伍不斷壯大，部分優秀的高等院校畢業生逐步走上了職能管理崗位或專業技術崗位，成為企業知識型員工隊伍的主體。他們普遍具有較高的學歷背景，豐富的理論知識，掌握著生產、管理、財務、法律等領域的專業知識和技能，並經過一定時間的學習、鍛鍊，逐步成長為各業務領域的專家。
2.希望成長、渴望成功
在知識型員工的價值觀念中，勞動報酬絕不是唯一的職業追求，他們執著於個人的成長，渴望事業的成功。在職業發展的過程中，知識型員工表現出了對職業發展通道、人力資源培訓與開發等強烈的關心和重視，他們的工作目標不單純是為了金錢，他們更加希望發揮自己的專業特長，成就自己的事業。
3.富有創造性、喜歡挑戰
與體力勞動者相反，知識型員工從事的更多是創造性的勞動，他們運用自身專業知識進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。在大部分企業裡，職能部門的員工往往是企業頂層設計的起草者、參與者，他們的個人素質和能力直接影響著企業的決策和管理水平。同時，他們熱衷於這些具有挑戰性、創造性的工作任務，並盡力追求完美的結果，因為他們渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
4.重視環境、需要尊重
創造性的工作任務讓知識型員工更傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，他們不喜歡如生產流水線對工人的約束，他們希望得到更多的尊重和信任。環境的另一層含義也指所在的組織，企業的強大和內部團隊的優秀也會成為知識型員工高效工作的內驅動力。
5.自我約束、主動工作
知識型員工由於受教育水平較高，他們的個人素質往往也較高，具有較強的自我監督、自我約束能力，也正是這種突出的自我管理的能力支援著知識型員工能在較少監管的環境下完成各項艱難的工作任務。
二、知識型員工的需求
綜合前期的調查情況，本人認為，企業知識型員工的需求可以概括為以下方面：
1.成就需求
與其他員工相比，知識型員工的滿意度很大程度來自工作本身，他們對任務的完成效果有著極高的要求，他們期望得到組織、上級、同事的肯定和認可，甚至是在沒有勞動報酬或報酬極少的情況下，他們也會因為心中的那份責任感而全力以赴。因此，具有挑戰性的工作任務本身和完成任務帶來的榮譽是知識型員工最為看重的。
2.權力需求
知識型員工希望以自己的工作方式完成工作任務，因此，他們希望得到上級更多的授權，或者是往更高層級的崗位晉升。這種授權或晉升不僅是賦予知識型員工自主完成工作任務的權力和空間，也是體現了授權(晉升)背後上級對知識型員工的`認可和信任，這種信任往往會成為知識型員工高效工作的強大動力。
3.成長需求
知識型員工對知識和事業有著持續不斷的追求，他們永遠不滿足於現狀，他們會通過不斷的學習來實現自我提升。他們期望企業提供一個良好的學習的平臺和可見的發展空間以滿足其對知識的更新、事業的發展需求。
4.物質需求
知識型員工希望得到與自己貢獻相稱的勞動報酬，他們追求比一般員工更高的工資收入，他們認為，高績效工資是對其工作認可的重要反饋。
三、知識型員工的激勵策略和方法
1.總體策略
有效激勵在於能把握員工需求。管理者只有充分尊重知識型員工的工作、為其提供良好的成長成才環境，幫助他們取得成功，才是抓住了對知識型員工激勵的根本。本人認為，知識型員工需要個人尊重，希望成長，渴望成功，喜歡挑戰，精確的工作衡量、準確的工作步驟，或許並不適合於知識型員工，有時候模糊比精確更可取，放鬆比抓緊更有效，對知識型員工的激勵關鍵在於放權、反饋和發展。
2.激勵方法
(1)提供鬆緊適度的工作環境，更多的管理授權。在工作時間的安排上，既不能太緊，安排知識型員工一個人完成大量的重複性工作，也不能過度寬鬆，出現工作的空檔期。應當預留有一定的自由度，讓員工有思考的時間和精力，更好的理解和完成專業工作。在授權方面，管理者應適度授予知識型員工更多的管理許可權，將工作責任和工作權力一併下放，給予員工足夠的信任和自主權，在不違反企業制度的前提下，讓員工選擇其認為最高效、最合適的工作方式。
(2)賦予有挑戰性的工作任務。從激勵角度看，當知識型員工看到他將所看重的工作做得很好時就會獲得一種內在的激勵。管理者可以從實際出發，根據知識型員工的能力、當前工作狀態等，賦予知識型員工具有挑戰性的工作或適度提高工作要求，使其在工作中有機會獲得一種成就感和責任感，在促進員工邊工作、邊學習、邊提升的同時，爭取更優的業績成果。
(3)及時的反饋和獎勵。根據員工的工作情況，及時給予員工反饋和激勵，國外無數經典激勵案例證明，企業提供的激勵越及時，員工的士氣就越振奮，激勵效果就越明顯。獎勵應當包括物質獎勵和非物質獎勵，結合企業實際，物質獎勵方面，可做好各工作週期的績效獎金分配，績效獎金適度向業績好、表現突出的員工傾斜，以高績效工資作為對員工工作成果的最直接反饋;非物質獎勵方面，注重發揮“優秀員工”、“先進工作者”等榮譽稱號的作用，榮譽稱號的授予應當遵循公平、公開、公正的基本原則，按員工貢獻大小論功行賞，杜絕“論資排輩”、“暗箱操作”等現象，否則不但激勵效果大打折扣，還容易產生難以估計的負面效應。
(4)給予可以看到的成長空間。管理大師彼得・德魯克說過，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。輔助員工做好職業生涯規劃，將員工自身職業發展與企業成長緊密聯絡在一起，結合企業培訓計劃提供多方位的培訓，使得員工看到希望、願意努力、能夠成長。通過內部晉升等方式幫助知識型員工早日實現理想，增強員工歸屬感和榮譽感。企業不僅要為知識型員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到企業發展的成果，還要充分了解知識型員工的個人需求和職業發展願望，拓寬職業發展渠道，賦予其更大的權利和責任。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有意願與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。
(5)利用非正式活動拉近距離。工作是嚴謹細緻的事情，生活卻可以充滿溫暖和友情。一是可利用工作的外非正式活動加強團隊建設，例如部門體育活動或週末的家庭聚會等都是加強與知識型員工溝通了解有效的方式。二是因人而異開展非正式面談，面談可涉及工作、生活等多個方面，也可藉此瞭解工作背後的狀況、困難，幫助員工解決後顧之憂，讓員工感受到企業的關懷。同時應當注意面談的技巧，員工不同面談的方式不同，管理者應當針對員工的年齡、學歷背景、工作情況，提前做好“面談功課”。
四、結語
在知識經濟時代，生產技術的提高、服務附加值的提升和企業核心競爭力建設等都有賴於知識型員工及其蘊藏的人力資源價值，如何使激勵策略契合知識型員工的特點，正確把握並滿足知識型員工的需求，有效提高員工激勵措施的針對性和實效性，對企業而言，有著深遠的現實意義。
參考文獻：
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