在企業裡車間管理是企業生產管理過程中至關重要的組成部分，是企業降低成本、創造價值的主要環節，也是企業競爭力的源泉。以下是關於現代企業車間管理的論文，歡迎閱讀。
隨著金融危機的持續影響和經濟全球化的不斷深入，當前大多數企業的生產管理面臨著巨大的挑戰。一方面，現代企業制度的確立，現代生產理論的發展對生產管理提出了更高的要求;另一方面，大多數公司的生產管理存在很多弊端。
隨著經濟建設步伐的加快，對於工業產品的需求不斷增加，許多企業的產能漸漸呈現滯後的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。企業採取的措施是車間現場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強度這樣一個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點，它並不能作為長期的、規範的、科學的手段來使用。在車間現場，常常可以看到，工人為趕進度，常常加班加點，甚至通宵達旦地工作，從而因長期疲勞工作所導致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現象多有發生。
一般地說，企業的車間生產能力是車間在一定時間期內所能生產的產出量或提供的服務總量，它由企業能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產能力應分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產能力和標定生產能力。理論生產能力是指不考慮裝置故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達到的產出量，反映出生產系統在現有的產品技術要求、產品組合、勞動力和裝置設施等條件下可能達到的.最大產出量。標定生產能力則是按實際出產效率計算的生產能力，充分考慮了生產過程中可能發生的裝置故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產損失，因此通常比理論生產能力要少。在不增加裝置或班次的情況下，理論生產能力在不變動現有裝置的型別和數量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標定生產能力常可通過改善作業的措施，如改進工作方法，減少調整時間，或加強裝置維護，減少裝置檢修時間等措施加以改進和提高。
企業是以產品為中心組織生產，在整個企業生產過程中，各生產階段之間的“物流”和“資訊流”是以“產品為單位”流動和傳遞的;儘管生產一個產品，要把一個工序的半成品設計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實際上每道工序卻是以每道在製品為單位進行的，但它並不能改變整個生產過程以產品為單位的特性，因為各生產階段之間和各生產階段內部的單位口徑不一致，圍繞產品這一核心來編制生產計劃，下達產能指標，無法做到各工序資訊流和物流的協調傳遞，從而導致生產的失衡、產能下降。車間生產缺乏節奏性和比例性，對市場反應能力低，由於傳統生產管理模式是以產品為單位，按班組編制生產計劃，模具更換需要時間和成本。投入一個產品與調整一個產品對整個計劃影響較大，再加上專用裝置改裝生產系統轉產速度慢，調整費用高等原因，給計劃的修改和調整帶來了很大的困難。在這種情況下，為適應市場需求，企業不得不頻繁調整生產計劃，使得整個生產陷入更加混亂狀態，使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
車間就是企業直接製造產品的場所，它為企業創造出附加值，是企業最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義，那麼它就是通過計劃、組織、實施、控制等管理手段和方法去對生產現場的各種要素進行合理配置和優化組合的動態過程，從而為實現高效、優質、迅捷的產品製造過程創造出適宜的環境和氛圍。現場管理是一個企業制度化、程式化、標準化最直觀的體現點，管理工作的好壞將從生產現場的折射直接反映出來，這是因為：現場是企業活動的第一線，它提供了大量與管理工作成效有關的資訊，如安全制度、清潔衛生制度、質量控制體系、員工思想工作等的落實和實施。
總的來說，多數企業的職工對全面質量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質量管理的認識僅僅停留在表面上。沒能認識到質量的無形價值，對質量的形成和保證過程缺乏深刻的認識，即全員質量意識不夠。其原因在於以下幾個方面：
首先，車間負責質量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時，未能盡到責任;預防措施有效性不足，工作比較被動;管理制度不能有效地貫徹落實，主要表現為有章不循，形同虛設，“頭痛醫頭，腳痛醫腳’，效果不佳。
其次，車間操作人員質量意識較差，存在盲目操作的現象，“質量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產任務的完成和自己完成的工時情況更為關心，而對於產品質量，認為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現不太在乎;當對其做出處理時，多又強調客觀，很少有人從主觀上找原因。
再次，忽視了對車間操作人員的技術培訓。在對操作人員的技術培訓方面，由於各種原因，不是做得太少，就是針對性不強。多年來，僅憑以師帶徒來傳遞技術，而又缺少相應的激勵措施，致使技術愈傳愈少，技術力量已呈現較為嚴重的斷層。技術力量薄弱，即使主觀想幹好，客觀也很難以保證。
最後，為趕生產進度，片面追求數量，忽視了產品質量;為趕進度，許多裝置長期帶病執行，裝置維修保養制度難以落實，這也是造成質量事故不斷的原因之一
車間工藝管理者僅憑經驗對生產工藝原料應用和配比進行判斷。從而導致主觀因素多，質量的穩定性受到影響。在流程質量檢測過程中，由於選擇樣品數量少，巡檢的時間間隔長，導致一些在製品即使出現問題，也會有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產品質量下降。
企業現行的車間成本管理只充當成本核算和車間財務報告，其目的是通過車間產品成本核算為降低成本、節約費用提供有用的財務資訊。現行的車間成本核算方法，採用基於數量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產品。
但在現代化的製造環境下，車間直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會誇大那些高直接人工含量產品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產的產品成本，最終導致最終產品成本資訊的嚴重扭曲。同時，車間管理對顯性成本管理嚴格但缺乏全面而科學的計量指標，對隱性成本卻忽略不計。 企業在生產管理中存在生產組織方式不合理、車間現場管理混亂、車間成本管理不夠科學等問題。因此，要想使企業生產管理步入科學發展軌道，保持現有工業地位，不斷提升市場競爭力，必須採取有效的措施，解決車間生產管理中存在的以上這些問題。企業車間管理對策進行了具有針對性的設計，提出了基於市場鏈的生產流程改進;引用“6S”科學現場管理;建立正確的成本管理制度的對策。
搞好質量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹立正確的質量意識，並將這種意識貫穿於企業的整個生產經營過程中。要真正做好全面質量管理工作，在思想意識上建立“零缺點”。所謂的零缺點管理法(也叫無缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正確”，使工作質量、產品質量、以及整個企業執行質量逐步得到優化。雖然製造型企業要實現“零缺陷”幾乎是不可能的，因為有許多客觀因素存在，但也應該樹立這種質量意識。
制定科學、規範的檢驗標準，並嚴格組織好產品質量的檢驗工作質量檢驗是為了保證產品質量根據技術標準，利用科學技術手段對原料，在製品、半成品，成品以至工藝過程的質量都進行檢驗，嚴格把關。從中挑出不合格品，收集積累大量反映質量情況的資料資訊，為改進質量加強質量管理提供依據。嚴格貫徹執行工藝規程，即進行工藝控制，這是車間質量管理的重要環節，工藝控制搞好了，可以從根本上減少廢次品，提高產品質量的穩定性。
組織質量巡檢工作。要求嚴格把好各工序的質量關，保證按質量標準進行生產，防止不合格品轉入下道工序和出產。組織質量分析，掌握質量動態。為了發揮車間質量管理的預防作用，就必須系統地、經常地掌握車間、工段、班組在一定時期內質量狀況的綜合統計與分析工作，另外要建立和健全質量的原始記錄，定期進行彙總統計，會同班組、工段、車間等有關部門作出質量變動原因分析，使車間職工及時掌握質量動態。
車間成本控制是型企業管理的命脈，提高企業的管理水平，向成本要效益，將成本指標層層分解，使車間成本管理納入班組與每位員工的業績考核中。對於車間成本管理，不僅要正確及時核算產品成本，更重要是通過成本分析發現影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力，從而促進成本不斷下降。
降低車間的管理費用，保證順利開工，減少不合格品的產生。優化生產工藝條件，提高產量，提高投入產出比，相對降低單位變動費用。車間管理人員根據多年生產經驗，結合本裝置的狀況，優化工藝引數，提高單位產量，降低原材料單耗，使產品產量和質量都有明顯提高。從細節抓起，嚴把可控費用的發生。車間充分利用班前會向員工宣傳車間成本管理的意義，將市場資訊傳遞到每位員工，使其感受到來自市場競爭的直接壓力，員工的成本意識增強了，積極性提高了，每個員工都積極配合車間節水節電，進一步形成和諧的車間工作環境，無形中減少因職工情緒波動帶來的成本和安全隱患。
綜上所述，相信在實施以上措施之後，能提高企業的生產效率和產能，提高公司整體管理水平，增加企業在市場中的競爭實力，使企業的未來得到長足的發展。同時對於與之相關的同類流程企業來說，也能起到很好的借鑑作用。