在二十世紀90年代，青建集團上線了一套財務軟體，資訊化從此起步。從2002年開始，根據集團戰略的變化，青建集團相繼建立並完善了OA系統、人力資源、集團財務、資金及預算等系統。2008年又與用友達成戰略合作關係，在青建集團整個系統平臺之上，定製開發一套專案管理系統。
青建集團是用友專案管理系統的原型客戶，也是國內第一個吃螃蟹的建築施工企業，其資訊化建設又經歷了怎樣的曲折與艱辛呢?
戰略明晰IT後行
2009年年初，青建集團提出了“1133”的工作思路：1是一箇中心，以經濟效益為中心;第二個1是一個方針，即低成本、好質量、好服務的方針;3是推進三項工作：工程總承包能力培育、風險管理體系建設、企業品牌與文化建設;第二個3則是強化三項能力：市場開拓、資源支援和基礎管理。
在這個以防範風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力於精細管理和科學化管理的資訊化，成為青建集團集團工作的一項重點。
青建集團成立半個多世紀以來，直到2001年集團新一任領導班子形成，才開始駛入發展的快車道。2001年，公司的營業收入不到20億元人民幣，接下來的幾年裡，企業幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團曾經做過很多重要而正確的決策，卻一直苦於沒有形成一個總體的發展戰略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5年後就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構轉制而成為企業，但是，長期的戰略不清晰也阻礙了公司的快速發展，特別是在二十世紀九十年代初，公司的情況並不樂觀。作為一個老企業，公司的負擔特別重，管理人員和一線工人的比例達到1∶1，還要負擔一部分退休人員;員工的意識觀念也急需轉變。
當時，青建集團面臨的形勢非常嚴峻，上有國字號的企業大量進軍青島市場，如中建、中鐵等公司;對下，機制又不如鄉鎮企業靈活，企業幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團第一次提出了“1661”戰略，此後幾年，公司的戰略日漸清晰，先後經歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如今，在新“1123”戰略(即完善集團化事業管控模式，發展卓越績效管理體系，提升價值鏈整合能力和融資能力，實現年營業額突破100億、淨資產收益率不低於10%、進入ENR國際工程承包中國企業15強的目標)的指導下，青建集團也制定了新的資訊化發展規劃，其重中之重，就是要建立一個專案管理系統，實現企業多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統將涵蓋專案管理、成本管理、進度管理、合同管理、協同工作等多個方面，並在全集團推廣使用，以打造集團上下統一的資訊處理與交換平臺。
用工方式呼喚精細管理
建立一支穩定的、高素質的、高效率的勞務隊伍，是很多建築企業長期以來追求的目標。青建集團在勞務人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經濟師、海外事業本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀九十年代，作為一家人員老化嚴重的國有企業，青建集團響應國家關於國有企業兩次分離的號召，將管理層和勞務層進行分離。企業不再新增勞務人員，現有勞務人員經過一段時間的自然老化後，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團採取了大包為主的專案管理模式，將任務分包給中間單位，自己並不直接管理工人。
“這種方式對企業的發展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定採取以勞務清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產業鏈的每個環節實行精耕細作。”張碩原說。
轉變之後，目前青建集團在海外的工人數量達到五六千人，集團通過“管理人員——專案組——工人班組”的層層機構，可以直接管理到工人。這有利於公司對工人的統籌管理，同時，公司也可以實現產業鏈上資源的優化配置。比如，根據工序的不同，青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，並由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應、材料採購等環節獲得更多收益。
根據測算，專案管理模式轉變後，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發現，做好這種管理模式，與公司資訊化實施的關聯度非常大。“如果我們不採用資訊化手段的話，管理起來會非常繁雜，”張碩原說。
2006年，青建集團從完善制度入手來保證專案管理模式的轉變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度，包括進度、質量、安全、現場、成本、組織等專案管理的全部環節，形成了完整的專案管理制度彙編。
在這個過程中，青建集團更加深刻地體會到資訊化管理的重要性。“專案管理牽扯到的模組特別多，不像財務就是單純的財務管理。專案管理和財務管理、人力資源關係管理都有千絲萬縷的聯絡。我們也是在人力資源管理系統和財務管理系統發展到一定程度的條件下，才開始上專案管理資訊化系統，希望構建一個高效整合的資訊化管理系統。”丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下，青建集團2009年發展速度的`目標仍然在30%以上。基於對公司未來發展的強烈信心，青建集團決定花費數百萬元，建設一體化的資訊化管理系統，為公司的精細化管理提供工具和手段，為企業的長久盈利能力提供保證。“我們現在上資訊化系統，更重要的是給公司換一個未來。”丁洪斌說。
在投入產出的衡量上，丁洪斌明白，資訊化的投入能給企業帶來多大的執行效率提高很難用金錢來計算，“這不是1加1等於2的問題。”但是，與資訊化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉、降低物資損耗，可以提高在建專案的效益，幫助公司隨時發現專案執行中的問題，有助於企業防範風險。
青建集團的一些建設專案目前正在非洲國家和地區進行，雖然這些地區上網比較困難，但是，青建集團認為，資訊系統的應用和推廣可以慢慢實現，至少可以先從網際網路發展比較快的地區開始，而不能因為一些國家的基礎設施情況阻礙整個公司資訊化的腳步。
軟體與管理需要相互適應
青建集團此次上線的專案管理系統，是在用友NC平臺之上進行客戶化定製的一個系統。對青建集團來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定製產品以後可以推廣到建築行業的其他客戶。
談到資訊系統上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，“資訊化的實施，能夠讓我們實現運籌帷幄、決勝於千里之外”。此前，青建集團已經使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續採用用友的專案管理系統，實現與已有系統的無縫對接，更好地達到資料整合、資源共享的效果。
可以預見，當人、財、物、專案的管理都整合到同一個平臺上之後，施工現場發生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到專案管理資訊系統裡，並直接在財務管理系統裡顯示出來。財務系統可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷，並對發現的問題及時預警。以往，只有到做報表和彙總分析時，才能發現這些問題。
同樣地，以往青建集團的專案管理完全採用手工，工作人員手工填寫完質量檢驗報告後，再層層報送給上級。系統上線後，每天質量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個專案的工序交接檢查情況等，這樣，質量檢驗部門就可以每天看到整個工地質量管理的狀況，大大地提高效率。
如今，專案管理資訊系統還沒有在青建集團完全上線，系統實施中出現的一個問題就已經引起了青建集團的關注。“我們發現，軟體很容易實現的功能，卻面臨著公司實際業務流程和制度設計的挑戰。”丁洪斌說。
如何用軟體管理應收賬款就是一個很突出的例子。據介紹，建築行業應收賬款一般佔公司營業額的比例較大。如果不能在一定期限內收回，這些賬款就成為壞帳，影響公司的利潤。在系統研發過程中，用友設計了預警等功能，就是在一筆應收賬款快到期的時候及時發出預警，提醒公司注意並快速解決這個問題，但問題的關鍵是錄入的資料是否能夠支撐這個功能的實現。
建築行業的應收賬款非常多，發生的頻率也非常高，那麼，一筆應收賬款到底從什麼時候開始計算?這個開始時間和輸入系統的記賬時間是否吻合?對於過去發生的應收賬款，如何保證資訊的準確性?怎樣讓系統把這些繁雜的資料理順，這才是最大的挑戰。
由此可見，資訊化手段是一方面，資訊化效用的更大發揮，要通過企業相關制度、管理流程的改變來實現。“軟體和公司現實的管理並不完全一致，軟體要適應公司的管理，管理也要適應軟體的要求，這是一個互相適應的過程。”丁洪斌表示。