工程專案是建築施工企業成本管理的重點，也是建築施工企業經濟效益的主要來源。隨著施工企業不斷做大做強，與之相適應的專案管理制度必須修訂出臺，提高專案管理水平已迫在眉睫。但從目前工程專案管理的實際來看，還有不少難點，必須採取相應的對策。
工程專案管理難點分析
難點之一：資金週轉困難，是制約專案管理的關鍵。
專案資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯後於工程形象進度;也滯後於合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金週轉十分困難。工程專案所採購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料採購價格要高於當時付款材料價格的10%以上，並且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位(業主)已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂並履行，由於不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。
難點之二：勞動力調劑困難是影響專案誠信度的重要因素。
由於勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建築大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建築工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的專案時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。
難點之三：勞務工資的不確定性直接影響專案的正常管理。
具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規範的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與專案結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程專案勞動力的來源。同時由於勞務工資由包工頭髮放，嚴重削弱了專案管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了專案質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻幹、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。
難點之四：專案核算工作滯後是目前專案管理中的突出問題。
一方面現在的工程專案基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各專案對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉;有的工程結算送審，拖延到一年以後。核算員的職能僅是專案成本資料彙總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要專案經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日後補籤手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量專案管理水平的重要標誌。
難點之五：專案人員素質，是專案管理的關鍵所在。
專案管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到專案管理的全過程。現在專案管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對於具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整併合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。
難點之六：專案成本超支，是專案管理難點中的難點。
現在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各型別的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，採購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出專案部在組織協調上的低能，由於施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需採取特殊的流水方式，組織量很大。由於施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由於施工活動涉及到複雜的經濟、技術、法律、行政關係和人際關係，施工專案管理中的組織協調工作最為複雜、多變，必須採取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的專案經理、高效的排程機構，並配備稱職的人員、建立動態的控制體系。
工程專案管理對策探討
對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率
資金使用可採取專案承包，確保上繳，部分協商調劑，餘款歸分公司安排使用的方法。專案資金到帳之後，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑專案資金，須與分公司協商確認，餘款由分公司安排使用。專案在簽訂分包、勞務、材料、裝置租賃等合同時，必須考慮專案資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。
對有一定經濟實力的工程專案，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由專案承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的專案，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的專案管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。
施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格資訊管理中心，為分公司或專案部及時預測和釋出材料價格資訊，提供或考察、推薦合格材料供應商;條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一採購及認價部門，收集一段時間內各個專案的材料需求量，統一購買，但專案上若有更好的價格則可以彙報後自行聯絡購買。
專案部在資金到位的情況下，要儘量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。
對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模
總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同型別、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、專案各種型別人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程(如形象工程或為獲得後續工程而承接的無利潤工程)則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程物件、下浮率而影響收入。
把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等)，給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與專案成本掛鉤，有利於專案管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。
為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過於集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利於專案管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高階工、技師隊伍，這樣既有利於總公司做大規模，也有利於勞務人員優勝劣汰。
對策之三：加強班子建設，培養複合人才隊伍
建立考評制度，實現績效掛鉤。專案經理(專案班子)對工程專案進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包乾，超支自負，節支獎勵。由專案經理組成專案管理班子對專案管理人員崗位責任進行考核。公司與專案簽訂承包協議，專案班子的收入與所負責的專案工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，專案向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。專案工程款全部到帳一個月，公司就應向專案考核兌現節支獎勵，否則公司就應向專案付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強專案的成本意識。
培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是專案管理的後繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程專案上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神;二是在預算、核算崗位上鍛鍊，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額;三是在財務管理崗位上鍛鍊，使之掌握工程專案財務管理相關知識;四是壓擔鍛鍊，在專案上掛職，並委派具有豐富經驗的老同志在工程專案上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的專案經理，將會是高素質的專案管理人才，這對於施工企業今後的持續快速發展具有十分重要的意義。
對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制
編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用於施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的.人工、材料、機械費等，讓專案經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用範圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關係結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。
施工過程控制。專案成本的發生涉及到專案的整個週期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大於收入成本就要及時查詢原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了?材料費虧了，是浪費材料了還是採購材料的價格高了?對於虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。
加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恆心。
搞好工程結算。結算過程能夠反映專案管理水平的高低，工程專案經濟效益的好壞與最後階段工程結算編制息息相關。專案工程的結算，要由專案經理牽頭，專案全體人員參加，認真對照圖紙、施工日誌、已完工程內容(尤其要注意細部專案)，檢查簽證單，核對結算彙總，查詢漏報、漏算專案。同時還要查詢專案已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。
對策之五：完善成本控制制度
完善專案經理責任制。專案經理在企業法定代表人的授權範圍內，指揮本工程專案的生產經營活動，調配並管理進入工程專案的人力、資金、物資等生產要素，有權決定專案內部具體的分配方案和分配形式;裝置購置、主要材料採購、資金回收與使用等權力應集中到企業。
要堅持“企業是利潤中心，專案是成本中心”的原則，建立和完善專案成本核算制度，正確處理企業與專案的經濟利益關係，企業應堅持每個專案單獨核算，加強成本管理。企業以專案成本作為專案經理經濟責任制的重要考核依據，專案完工後，應通過審計確認專案經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案;材料部門應考慮專案施工工期內的最低採購成本，良好的採購將直接增加公司利潤和價值。
公司按照優化和動態的原則組建專案管理班子。專案班子成員在接受專案經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。
加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構裝置租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。