一、專案成本管理中存在的問題
（一）投標環節存在的問題
由於受外部環境的和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：①建築市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了專案的效益水平。②投標費用難以控制。由於建築市場管理尚不規範，到處存在拉關係、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用佔企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
（二）專案評估環節存在的問題
為了建立統一的專案考核標準，企業應對中標專案進行評估，目的是通過評估編制該專案的目標責任成本預算，測算專案效益指標。然後根據評估結果簽訂專案目標責任合同，明確利潤指標及其他指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：①專案評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，在專案評估時依據有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。②專案評估思路與隨意性強。有的採取成本倒擠的方法進行評估，即留足專案管理費後再進行成本分解。此法優點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便於評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與專案現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。③為了提高專案評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低專案應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。
（三）施工生產環節存在的問題
專案評估結果及簽訂的專案目標責任合同為施工生產環節的成本管理提供了標準和依據。專案部要以此為準繩，結合專案施工組織方式和工程特點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量化、分解至班組和個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本與考核，做好成本管理工作。
目前，一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題：
１．專案成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算物件的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
２．成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規範要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規範嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
３．全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。
（四）考核獎懲環節存在的問題
專案竣工後由於種種原因決算工作較為滯後，有的一拖就是一年半載，應解繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由於績效考核不及時，專案完工後的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對專案效益影響較大。
此外，專案績效考核存在獎罰不對等的現象，國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。專案盈利了皆大歡喜，獎金不少發，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質是企業缺乏公正的激勵與約束機制，不利於調動廣大員工的積極性，必然損害企業的長期利益。