引導語：建設專案管理是施工企業管理的核心內容。文章從管理模式、企業利潤、利益分配三方面分析了專案管理中存在的問題。從管理效益、企業技術創新、化解內部矛盾角度提出解決目前專案管理問題的措施。下面就來跟著西歐奧變一起去看一看吧!
建設專案作為施工企業重要的組成部分，是企業管理的核心。建設專案管理的好壞，對於企業實現科學發展至關重要。分析目前專案管理中存在的問題，探索加強建設專案管理的方法是施工企業必須認真對待的問題。
一、專案管理中存在的薄弱環節
1、監管不到位，專案管理水平參差不齊。由於受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業管理層對專案管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴專案管理層(專案經理部)對專案實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，資訊不暢。專案管理基本靠專案經理的意志去運作，專案經理的水平決定了專案的管理水平。
2、企業規模擴張與利潤不能同步增長。由於企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重複競爭，導致建築行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬，忽視生產管理，對專案產值和進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業效益流失嚴重。{1}儘管企業產值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業實力沒有得到增強。
3、集團公司和子分公司存在利益衝突。集團公司中標專案分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對專案下達利潤考核指標並通過專案經理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現;而子公司目標利潤則寄託在專案作業層，能否實現存在不確定性。由於雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產積極性，導致子分公司對效益預期差的專案減少必要的生產投入，降低了專案生產能力，給施工生產帶來不利影響，加大了現場管理難度。
二、加強和改善專案管理的對策
1、提高企業組織機構效率
根據施工企業建築專案地域分佈廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業管理層更加貼近專案作業層，加快資訊傳遞，減少資訊失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部上下左右的有效溝通。
2、實現垂直監管
全面提高建築專案管理水平完全依賴專案經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、資訊暢，光靠檔案制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿於企業管理層和作業層之間，徹底扭轉政令不通、資訊不暢、各自為政局面的手段，同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為建築專案提供優質服務。可採取的具體做法是：企業管理層對在建的建築專案實行區域管理，組建若干建築專案管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、建築管理、科技開發、安全、機械、勞資等部門組成(每個成員應是本業務領域的`專家)，對建築專案進行巡迴檢查督導，完成下列職能：履行監督職能，疏通訊息渠道，上傳下達各項指令;以專家角色， 協助現場解決疑難問題，開展科研攻關;以協調員角色，負責協調企業管理層和專案作業層之間的各種利益關係;參與建築專案的績效考核工作。
3、化解企業內部利益矛盾
(1)在對中標專案進行專案評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。
(2)建築專案在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發施工設計變更，導致建築工程量及投資額調增或調減，對於施工企業來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。
(3)在編制建築專案內部預算時要留出一定比例的調控基金，用於專案作業層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業內部利益矛盾。
4、完善績效考核機制
首先，根據工期長短，將建築專案劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對建築專案進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對專案進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對專案管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事後算賬格局。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對專案進行全面考核，把對建築實體的考核納入建築專案考核評價體系中。
綜上所述，在競爭激烈的建築市場，施工企業必須把專案管理與任務承攬放在同等重要的位置，加強專案的過程控制，向管理要效益，向技術創新要效益，實現企業規模與效益的同步增長，不斷增強企業實力，確保企業實現科學發展。