年春晚的兩個人物給我留下了很深的印象，一個是李玉剛，一個是一個旭日陽剛 .原以為他們兩個也是像以前的歌星是運氣佔大部分成分，但後來看了兩場星光大道（三位歌星均出自星光大道的選拔賽）中旭日陽剛的演出，大吃一驚，原來成功是如此的有理由，原來旭日陽剛和李玉剛可以唱那麼多首歌曲，而且唱的都非常出色。
這裡我不想說這兩位歌手的技藝如何，我想說的是中央電視臺舉辦的星光大道的節目，通過公開、公正、公平的演出選舉，多層次評判的模式，使有能力的歌手脫穎而出。星光大道每次節目均採用的四層選拔機制，層層的選拔歌手，即選拔出能夠唱出餘音繞樑的歌星，同時又對他們進行了多方面的藝術測評，使偶然型歌手很難長期駐足。這個比過去央視舉辦的歌手大獎賽是一個非常的的進步，把歌手選拔從一首歌單層次選拔轉到多層次綜合選拔，大大提升了選出有綜合實力的優秀歌手的機率。
春節前後幾周，接連線受了好幾家企業去做評委，主要是關於幹部競聘和幹部年終述職的管理大會。跟老闆在電話裡溝通，老闆向我訴苦水，說現在的幹部年終述職幾乎就是走形式，不做吧，顯得不夠重視管理，做吧，有覺得浪費時間。同時，就競聘來講，老闆說，那些競聘的人一年自己都沒有說過幾次話，現在要搞競聘，說的好的人怕是隻有嘴上功夫，實際上做的並不好，反而耽誤了一年的業務，真是左右為難。其實，如果用用中央臺的星光大道選拔方式，可能效果就非常明顯。下面我舉兩個我參加企業做評委的案例。
案例企業A，幹部述職大會。幹部述職大會上老闆的最大煩惱就是會上下屬幹部誇誇奇談，沒有實際內容，無法指導未來工作，甚至會引起內部掙功，形成內部矛盾，老闆資訊不足，又無法當面質疑，無法對目前狀況有清晰的認識，進而影響貫徹下一步公司的戰略目標。
為此，在A企業進行幹部述職的前期，我專門給該公司的中高層幹部進行述職大會培訓，把公司的的述職根據銷售業務人員、管理人員、職能人員、研發人員等分為不同的述職報告型別，每個述職報告都規定必要的述職內容及格式，資料的要求，並明確規定了述職的報告的稽核流程，述職報告的現場諮詢流程，業務部門職能部門的諮詢後期改進流程等。這樣使同類的崗位有了縱向對比（和以往的時間），橫向的對比（和周邊同事），上下級核對等考核管理方式。述職大會開了開了2天，會後總經理非常高興的說這樣的述職不但起到了考核作用，也對公司後期的業務起到很大的促進作用，從單層次考核轉變為立體多層次（述職前準備，述職諮詢，述職後問題解決），公司的考核更加透明公正了，問題也能得到解決，企業的運營效果就更好了。
案例企業B，員工競聘。競聘也是老闆非常頭疼的問題，老闆打電話讓我去做評委，我說我也不是神仙，我接觸你們的員工比你還少，如過你不完成這些準備工作，我是不去的。我把競聘前要準備的資料清單發給了那位老闆。老闆連忙組織人力資源部，行政部準備了3天，才把相關的資料，資料準備齊全，並分好類別，同時讓相關的各類競聘人員根據我提供資料的要求，對自己的競聘演說進行內容補充。
競聘那天，五十多人擠在會議室中，三個小時沒有人出去接電話，我和其他幾名評委從容的看著每個競選人的簡歷、各個月份的業績狀況，領導的評價資料，並根據競選人的情況進行鍼對性的提問。會後，老闆綜合各位專家的資料，最終拍板。會議結束後，不但是競選出優秀的員工，就是沒有競選的人都感到非常興奮，因為他們看到了公司的用人制度，公司的文化導向。老闆會後稱這次競聘是著實公開，公正，透明的給力選拔。
我喜歡李玉剛，我更喜歡星光大道的選人機制，企業在進行管理問題時確實要多思考一下，用多種手段嚴肅的進行人才的選拔，做好會上及會下的各項準備工作和後期措施落實工作，使公開、公正、公平的機制真正成為企業進行人才選拔的主流。